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一、精益診斷步驟
二、精益運營轉(zhuǎn)型的內(nèi)容
1）運營體系：將實體資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化以創(chuàng)造價值并將損失降低到最小程度
♦ 炸藥使用單耗
♦ 選礦藥劑用量
♦ 有效作業(yè)時間
♦ 能源效率
……
2）管理架構(gòu)：整理和優(yōu)化企業(yè)人員和其他資源的正式結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)
♦ 目視化管理
♦ 績效對話
♦ 支持職能和系統(tǒng)
♦ 持續(xù)改善機構(gòu)
……
3）理念和能力：人們在工作場所作為個人和集體所表現(xiàn)的思考問題和行為舉止的方式
♦ 企業(yè)文化
♦ 宣貫
♦ 培訓(xùn)和員工能力建設(shè)
……
三、精益轉(zhuǎn)型要做的事情
1）搭建一支隊伍
♦ 確保礦級領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干在團隊里面
♦ 按照組織架構(gòu)來設(shè)置團隊，如采礦、選礦、盡可能將輔助部門放在組里？
♦ 控制合理的團隊人數(shù)，你不可能1對100！
♦ 在第一天就建立團隊規(guī)則，明確溝通方式
2）從大畫面著手，由大到小
?需要回答的基本問題：
♦ 我們的礦山到底處于什么樣的狀態(tài)？
♦ 產(chǎn)量，質(zhì)量、成本、效益、安全
♦ 資源保有量
♦ 人數(shù)，組織架構(gòu)等
♦ 我們礦山需要解決什么樣的問題？
♦ 與礦山領(lǐng)導(dǎo)訪談是最直接有效的方法，然而并不代表我們要全部采納礦山領(lǐng)導(dǎo)的意見，用數(shù)據(jù)說話，用事實說話！
3）損失分析工具，極限思考
?過去1~3年的財務(wù)數(shù)據(jù)
?至少3月~1年的生產(chǎn)報表
♦ 產(chǎn)量
♦ 主要經(jīng)濟技術(shù)指標
♦ 成本數(shù)據(jù)
♦ 質(zhì)量
4）明確改善舉措，匡算效益
四、精益運營系統(tǒng)導(dǎo)入的工具
1）價值流程分析
2）損失判斷
?損失判斷的三個方向
a）浪費： 會增加成本但不會增加價值的工作內(nèi)容ü礦山生產(chǎn)的能耗仍有進一步提升的空間
♦ 有效作業(yè)時間可以進一步的提升
♦ 選廠的備件庫存可以得到進一步優(yōu)化
b）波動性：生產(chǎn)中關(guān)鍵參數(shù)的不穩(wěn)定性，會導(dǎo)致成本額外的增加或不受控ü磨選系統(tǒng)中藥劑的單耗并不穩(wěn)定，存在較大的波動性
♦ 球磨機的單位輸入量存在波動性，峰值與谷底的吞吐量存在一定的差異
c）不靈活：生產(chǎn)系統(tǒng)不能及時對外界的變化做出及時地調(diào)整，導(dǎo)致成本的額外增加
♦ 當?shù)V石的品位以及性質(zhì)發(fā)生改變時，井下配礦與選廠工藝參數(shù)方面的調(diào)整的靈活性仍欠缺？
?判斷損失的原則
♦ 從精益的原則出發(fā)，避免可行性討論
♦ 用數(shù)據(jù)加以證明
♦ 核對是否和領(lǐng)導(dǎo)的意見一致
♦ 快速檢查：
- 我們看了瓶頸設(shè)備么？
- 我們看了最耗能的設(shè)備么？
- 我們看了有質(zhì)量問題設(shè)備么？
?損失分析工具的原則
♦ 理論極限和實際現(xiàn)狀的區(qū)別
♦ 中性的分析，不存在對錯的要求
♦ 將損失匡算成不同的類型，區(qū)別對待
♦ 二八原則，不追求數(shù)據(jù)的完全精準性
3）成本熱圖篩選機會的大小
4）頭腦風暴的原則
?邀請對的人參加討論
a）領(lǐng)導(dǎo)還是技術(shù)員？
b）事先的交流很重要
b）有結(jié)構(gòu)的展開討論
♦ 什么是事實和數(shù)據(jù)？
♦ 要解決什么樣的問題？
?避免忽略參與的組員，聲音小不代表沒想法
?注意時間，注意結(jié)果
五、業(yè)績管理體系
1）業(yè)績體系
該銅礦目前已經(jīng)建立了一套完整的業(yè)績管理體系，然而在指標的精確衡量，目標的溝通，以及業(yè)績對話和獎懲機制上仍有一定的提升空間項目做得好的地方待改善的地方
2）業(yè)績調(diào)研
通過業(yè)績調(diào)研發(fā)現(xiàn)該銅礦的企業(yè)理念總體尚可，然而在業(yè)績溝通、員工激勵等方面企業(yè)都有改善的訴求
?廣泛開展的業(yè)績理念調(diào)查：上海博革標準業(yè)績理念調(diào)研問卷，在國內(nèi)各大型企業(yè)得到廣泛運用
?500份樣卷：發(fā)出500份樣卷，回收464份，涵蓋該銅礦所有職能部門以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層，中層干部，及一線基層員工
?對該銅礦開展創(chuàng)先工作的啟示
♦ 可以通過跨部門流程的銜接，明確職能交界點，加強信息溝通，交流合作；
♦ 業(yè)績反饋及評價機制要能深入實效地引導(dǎo)該銅礦開展創(chuàng)先工作；
♦ 突出人力資源規(guī)劃的重要性，深入思考內(nèi)部員工成長路徑；
♦ 鼓勵創(chuàng)先先進，通過各種形式的激勵推動創(chuàng)先工作開展；
♦ 進一步了解部門存在差異的原因，采取征針對性措施改進
六、項目效益
1）短期效益
2）長期效應(yīng)
作者：博革咨詢
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