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均衡化生產(chǎn)順序提供的是一種模式，換句話說，是一種目標狀態(tài)。它是我們努力的目標，并將改善的力氣放在必要的地方。

　　均衡化是這樣運作的：

　　1. 根據(jù)預(yù)定的順序和最大批量，將看板放到生產(chǎn)均衡柜中。

　　2. 問：“我們今天可以這樣運作嗎？”

　　3. 答案如果是肯定的，那就這樣做。如果答案是否定的，接著問：“是什么事情阻礙了我們這樣做？”對這個問題深究下去，同時也暫時偏離預(yù)定的生產(chǎn)順序，然后再努力盡快地回到預(yù)定的生產(chǎn)順序上來。

　　一開始“我們可以這樣運作嗎”這個問題的答案不會是肯定的。但如果你不斷去改善，排除一個個障礙，肯定的答案會增加。你的所作所為是用方向在領(lǐng)導(dǎo)團隊，用系統(tǒng)化的方式逐步改善相關(guān)的流程。

　　“啊，我明白了。”當我向這位德國生產(chǎn)經(jīng)理解釋我的心得時，他說：“豐田想要設(shè)法達到的境界，是‘我們能這樣運作嗎’，這個問題的答案總是肯定的。”

　　事實上并非如此。在那個時候，我們還沒有實現(xiàn)理想的狀態(tài)，系統(tǒng)中一定還存在浪費。如果“我們可以按照均衡化的模式運作嗎”這個問題的答案總是肯定的，那么豐田可能會為了回到偶爾出現(xiàn)否定答案的狀態(tài)，進一步降低生產(chǎn)批量。

　　要評估裝配流程均衡化的成效，有個方法是衡量每天的生產(chǎn)順序達成率。我們在美國的一個工廠設(shè)置了一個均衡化的順序，一個月之后，團隊很驕傲地匯報說達成率是73％。但我從來沒有見過順序達成率能夠提高得如此之快。經(jīng)過詳細回顧之后，我們明白了這個小組衡量的并不是順序達成率，而是原來的成果指標：計劃完成率。也就是說，不管用什么方法，只要今天能準時出貨，你就完成了當天的計劃。順序達成率是一種更嚴格的過程指標，意味著只要裝配流程偏離了預(yù)定的均衡化順序，就算準時出貨，也不能視為順序達成。

　　于是團隊重新計算，一個月之后很沮喪地發(fā)現(xiàn)，他們的順序達成率實際上只有13％。但是不必為此難過，這不過是現(xiàn)狀而已。唯一要思考的事情是：“好吧，我們必須克服的第一個障礙是什么？”團隊在這樣的思考模式下，為了實現(xiàn)均衡化的模式，以極大的熱情和主動性開始追查障礙，一次一個，成了一種挑戰(zhàn)。一年之后，這個裝配的順序達成率提高到了60％、70％，而且團隊還在不斷努力。每向前邁進一步，便代表那家工廠獲得一個真正的改善，工廠里的人正在用一種新的方式思考。不錯。

　　在對標學(xué)習豐田20年之后，我們在世界各地的工廠對各種各樣的生產(chǎn)流程設(shè)置了大量的均衡看板和計劃。然而，看到資深經(jīng)理人來參觀工廠的情形，實在是發(fā)人深省。均衡看板會被事先清空，排列成完美的順序。所有正確的看板都被放置在適當?shù)奈恢茫視幸粋€人對著來訪的客人解釋均衡化系統(tǒng)的運作。訪客就均衡化的架構(gòu)問了幾個技術(shù)層面的問題后，

　　頻頻點頭認可，然后每個人便移步前往工廠參觀的下一站。

　　這實在有些矯揉造作。由于我們對均衡化的內(nèi)涵有所誤解，許多均衡化計劃（事實上，至少在一開始的時候就頗受期待）并沒有運行或真正應(yīng)用。很多時候，真正的情況是裝配流程依舊根據(jù)一個每天更新的排程來決定生產(chǎn)計劃。資深經(jīng)理人或者高層主管在看到眼前的均衡化計劃的時候，應(yīng)該問：“對！但是如果按照這樣的模式運作，你們現(xiàn)在遇到的最大障礙是什么？”我們的工廠里有很多均衡看板，可是我們都沒有用來當作目標狀態(tài)。

　　和我們的理解不同，均衡化的模式并不是豐田工廠的生產(chǎn)流程運作得比我們更平穩(wěn)更準時的原因。大多時候，建立均衡化模式并不會帶來很多改變。重點在于豐田如何將均衡化模式當成目標狀態(tài)，以促進流程的改善（見圖5-11），而流程改善（努力朝目標狀態(tài)邁進）才是區(qū)別所在。

　　均衡化是豐田的工具箱中影響最深遠的工具之一，也是一個特別有用的目標狀態(tài)。因為追求這個目標狀態(tài)，能讓我們對裝配流程的諸多元素和相關(guān)價值流一目了然。一旦我們明白均衡化并不是約束，而是一個目標狀態(tài)，在追求的過程中才能有所斬獲。