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    將TPS進行到銷售端——專訪一汽豐田銷售公司副總經理董海洋

    當我們把TPS從看板、拉繩、及時生產和工作小組這些工具中拿出來的時候，它的原則浮出水面，而這些原則正在被一汽豐田銷售公司里的工作人員所應用和改進。這是超越TPS的理念，它是豐田模式的本地化。顧客第一的豐田銷售模式其實正是來自于及時、高效的豐田生產方式，它是TPS在銷售端的延續。

    《博革咨詢》：利用今年沒有全新車型的機會，一汽豐田怎樣做網絡方面的提升工作，它的原則是什么？

    董海洋：現地現物的原則是豐田銷售模式的體現，就是要更多地了解市場上的實際情況。我們今年著重要做三件事：其中第一件就是要增強地區經理一級人員，我們稱之為地區擔當的執行力。比如在訪店頻次上，我們要求地方擔當要保證每個月至少訪問每家店兩次，加上他的上級大區經理每個月每家店跑一次，平均到店面上幾乎每個月就要有三次地區負責人的考察，了解用戶需求和市場變化。溝通的頻次能夠得到保障。

    再下一步，今年夏天我們考慮建一個經營支援室，因為國內的經銷店投資方往往同時投資幾個不同品牌，難免拆東補西，影響店面的現金流。我們這個支援室會隨時考察每家店面每天的現金流報表、資產負債表，然后配合一汽、豐田金融公司，以及與各商業銀行的合作，向這些經銷商提供資金支持，每家店每個月的曲線監控我都有，這樣就能保證持續地解決問題。

    《博革咨詢》：豐田從多渠道經營到今年開始整合渠道，變化的原因在哪里？

    董海洋：豐田在美國有三套體系，除了個性化的SUV和皮卡品牌賽揚、雷克薩斯之外，其他豐田品牌都是一個渠道，而在日本，豐田原有五個渠道也有整合。這主要是從規模發展考慮。

    分渠道是不是精益？全國所有的乘用車4S店有6500多家，去年全國乘用車銷量在313萬臺，平均下來每家不過賣400臺，今年估計銷量在400萬臺，平均也就是600臺。現在店多投資又熱，各品牌建4S店的價碼偏高，通常都在千萬元水平，運營費用每年至少要650萬元。這個壓力很大，國內賣二手車環境不好，只能靠新車，平均銷量不到1200臺很難盈利。而且現在國內傭金返利水平只有五六個點，美國是12%以上，經銷商不做維修等關聯業務幾乎賺不了多少。這些客觀原因要求我們從現地現物出發，解決問題。

    《博革咨詢》：在訂單制的需求下，豐田生產方式一直強調低庫存會帶來等待時間延長，現在買花冠要等多長時間？庫存多少合適？所謂零庫存的概念是不是像無籽西瓜一樣只是一種追求？

    董海洋：花冠平均等一到兩周。豐田追求低庫存，要客觀看待這個概念。今年一季度，一汽天津豐田的工廠平均工業庫存是0.3個月，也就是說一個月周轉三次，店頭的渠道庫存是0.8個月，二者再平均一次，整體庫存水平是0.5個月，一個月從清庫到充滿再到清庫，要周轉兩次。這個數字相對工廠15萬臺的生產規模不是大了，而是庫存系數偏少，如果新產品需求多的情況下店頭存貨少反而不利。整體上要辯證地分析問題。按照豐田模式，生產均衡化是重要的一環，必須保證一定的庫存水平，以保證生產的平穩，不會因為個性化訂單的突變而波動。