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    循環(huán)取貨（Milk Run）是精益物流的核心要素之一，具有諸多優(yōu)勢，很多企業(yè)特別是成熟的汽車行業(yè)和家電行業(yè)都在運用，剛開始運行循環(huán)取貨的企業(yè)，往往沒有達到預期的效果，通常會遭遇下列的問題：

    問題1. 供應商不配合或被動接受

    總裝廠（客戶）一般處在強勢地位，供應商迫于壓力會進行合作，但以下幾個問題必然會遇到：

    ①包裝容器費用問題：為了避免倒包裝和適應線邊要求，需要供應商的容器和線邊的容器一致，若當前供應商的容器需要更改或重新購買，就會產(chǎn)生費用問題，以及后續(xù)的管理和補充問題，供應商不愿增加額外的付出；

    ②運輸車輛、人員費用問題：供應商原先自己送貨時，會有自己的車輛與人員，費用都包含在價格里，循環(huán)取貨后，由第三方物流進行物流作業(yè)，原先的車輛與人員處置是個問題，零件價格也會調整；

    ③庫存增加問題。客戶為保證每次都能順利取貨，會要求供應商增加安全庫存，這就會產(chǎn)生占用區(qū)域及資金的問題；

    對策：“宏觀思考，長期策略”

    供應商參與程度是循環(huán)取貨成敗的關鍵，必須要讓供應商積極參與。但在循環(huán)取貨實施初期，效果不會立即顯現(xiàn)，成本不會馬上降低，客戶應從長期角度出發(fā)，在短期投資、零部件價格、付款周期等方面給予供應商支持，推動循環(huán)取貨的良性循環(huán)：

    ①共贏互惠原則

    總裝企業(yè)（客戶）應站在大局，本著互惠共贏的原則進行循環(huán)取貨設計，必要時可適當讓步于供應商。對于容器的購買，可以由客戶采購，統(tǒng)一管理，或者共同購買，減少供應商直接壓力；對于車輛與人員，協(xié)調進行安排或出售、租賃給第三方物流；對于庫存的增加，可加強計劃方面的溝通，控制庫存量。

    ②幫助供應商進行精益改善

    供應商的精益水平一般低于總裝企業(yè)，經(jīng)過2-3年精益實踐的總裝企業(yè)也初步培養(yǎng)了一批人才，利用這些人才可以幫助供應商精益改善，在效率提升、質量控制、庫存控制等方面提高供應商水平，從源頭上支持循環(huán)取貨。

    ③培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應商

    好的企業(yè)背后必然有好的供應商，企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度與供應商進行合作，培養(yǎng)戰(zhàn)略供應商，共同發(fā)展。

    問題2. 零部件質量保證問題

    ①零部件質量問題。批量送貨時，有不合格品可以挑出，不會影響客戶的生產(chǎn)，一旦小批量供貨，當零部件有質量問題時，就會造成生產(chǎn)線停頓等重大后果，客戶會進行懲罰，供應商不愿承擔這個風險；

    ②運輸過程質量問題。自行送貨時，供應商負責運輸過程的質量保證，進行循環(huán)取貨后，運輸過程供應商無法控制，就可能出現(xiàn)質量糾紛；

    ③入庫檢驗問題。由于之前檢驗樣本數(shù)量選擇、檢驗標準、檢驗周期等的限制，送貨批量可能不能減少或者檢驗員的工作量增大，沒有達到循環(huán)取貨的效果；

    對策：“建立標準、過程控制”

    質量是循環(huán)取貨成功的前提，必須要保證零部件的質量才能上線：

    ①質量是供應商必須保證的指標之一。供應商應充分認識循環(huán)取貨后質量問題會對客戶造成的影響，積極應對。短期可增加檢驗人員、增加過程檢驗、加大檢驗樣本數(shù)量甚至全檢，長期來說要進行工藝改善、設備改進以提高質量；

    ②客戶、供應商和第三方物流應共同設計零部件的運輸方式，對特殊零部件要進行專門的防護設計，避免運輸中的質量問題；

    ③根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對檢驗標準進行更新，特別是樣本數(shù)量和檢驗周期上；檢驗往上游工序延伸，必要時可駐廠檢驗；建立戰(zhàn)略合作供應商，提高對供應商的質量支持力度，開發(fā)免檢供應商；

    問題3. 總裝企業(yè)計劃波動

    在正常的情況下，客戶根據(jù)市場需求和生產(chǎn)能力制定出月/周/日生產(chǎn)計劃，再將其轉化為物料的需求月/周/日計劃，然后按計劃去各供給商處取貨。但是由于市場預測不準確或生產(chǎn)內部的異常等導致無法制定連貫的生產(chǎn)計劃，進而影響零部件的生產(chǎn)與運輸，導致供應鏈上的波動。不穩(wěn)定的需求會導致物流成本的上升，影響循環(huán)取貨的正常進行。

    對策：“穩(wěn)定壓倒一切”。

    需求的不穩(wěn)定是循環(huán)取貨失敗的導火索之一，為避免連鎖反應：

    ①生產(chǎn)企業(yè)在考慮循環(huán)取貨時，應首先選擇穩(wěn)定的產(chǎn)品或型號，成熟的零部件與供應商，然后再逐步推廣；

    ②從供應鏈角度出發(fā)，避免“牛鞭效應”，當需求波動時，利用庫存、價格等要素控制波動，雖然短期會增加庫存和占用資金，但從長期角度來說是穩(wěn)定了供應鏈的正常運行，避免更大的損失；

    問題4. 信息共享不充分

    循環(huán)取貨的的良好運行需要整體協(xié)作，制造商在生產(chǎn)預測、計劃上的變化或問題應及時通知供應商；同時制造商也需要了解供應商在生產(chǎn)制造方面的更多信息，以安排生產(chǎn)計劃；第三方物流企業(yè)也須及時把握雙方的信息，針對問題及時作出調整。這就需要一個比較完善的信息交流平臺。

    但在國內，實施循環(huán)取貨的制造企業(yè)要么信息化程度不高，要么是自身的信息化基礎尚好（如實施MES系統(tǒng)），但其眾多的供應商信息化建設沒有跟上，要么是第三方物流的信息化比較完善，但供應鏈的前后端沒有配套使用，每種情況都會導致信息的交互出現(xiàn)斷層。

    對策：充分信任，充分溝通，建立統(tǒng)一的信息溝通平臺

    任何企業(yè)都不會脫離供應鏈而發(fā)展，好的企業(yè)也一定有好的供應鏈，因此供應鏈上的各方應充分信任，充分溝通，共同發(fā)展。

    目前的軟件系統(tǒng)，不管是ERP還是MES，還是第三方物流的相關信息系統(tǒng)，都有上下游的相關模塊，信息系統(tǒng)不完善的一方可以依靠比較完善的一方建立統(tǒng)一的信息溝通平臺，并進行不斷完善。

    問題5. 第三方物流不成熟

    企業(yè)在選擇第三方物流時，主要考慮成本和質量因素。而對于第三方物流來講，要做到成本低于企業(yè)自主物流，關鍵是在于發(fā)揮出第三方物流的專業(yè)化運作和規(guī)模效應，將多個企業(yè)的多樣化、小批量的物流業(yè)務，化零為整集合成一定規(guī)模的業(yè)務進行操作，才能實際降低成本。

    然而，目前我國的第三方物流企業(yè)的管理水平普遍不高，自身實力不夠強大，服務內容單一，不能幫助企業(yè)設計完整的供應鏈流程，也很難提供滿意的物流服務和較低的價格。

    對策：自力更生+強強合作

    尋找成熟的第三方物流公司進行循環(huán)取貨是最專業(yè)的方式，這樣企業(yè)就不需要考慮物流配送上的工作，專注擅長的業(yè)務。

    對于中小企業(yè)，企業(yè)自主物流和與供應商物流合作也是較好的選擇：

    ①對于物流業(yè)務量比較小、區(qū)域范圍比較集中的企業(yè)，利用自主物流進行循環(huán)取貨是最快捷的一種方式。自有物流已有車輛、人員等資源，對供應商和產(chǎn)品都比較熟悉，只要對其進行循環(huán)取貨的流程設計，很快就能發(fā)揮作用；

    ②企業(yè)可將自己物流與供應商自主物流進行整合，形成專業(yè)的第三方物流，服務于企業(yè)與供應商（很多第三方物流公司也是這樣發(fā)展起來的）。這種獨立與合作的關系，有利于三者間的協(xié)調，有利于物流成本的降低和服務質量的提高；

    循環(huán)取貨的建立與順暢運行需要各方持續(xù)的努力，而倒退甚至失敗卻是非常容易。循環(huán)取貨各方應從長期發(fā)展和供應鏈角度出發(fā)，不斷改進流程中的問題，互惠互利，共同發(fā)展。