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    很多因素，例如組織結(jié)構(gòu)、信息渠道、地域分布、行業(yè)特征等，都影響到供應(yīng)鏈的有效運作。但是，最根深蒂固的影響因素當屬“牛鞭效應(yīng)”。

    

    牛鞭效應(yīng)是關(guān)于在一條供應(yīng)鏈中，消費市場需求的微小變化如何被一級級放大到制造商、一級供應(yīng)商、次級供應(yīng)商等的現(xiàn)象。例如計算機市場需求預(yù)測輕微增長2%,轉(zhuǎn)化到戴爾（制造商）時可能成了5%,傳遞到英特爾（一級供應(yīng)商）時則可能是10%,而到了為英特爾生產(chǎn)制造設(shè)備的設(shè)備商（次級供應(yīng)商）時則可能變?yōu)?0%。簡言之，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越大。需求變化轉(zhuǎn)化為庫存水平，相應(yīng)地，庫存變化呈類似模式。從變化曲線的形狀來看，這像西部牛仔揮舞的牛鞭，手腕輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這也許是“牛鞭效應(yīng)”名稱的來歷。

    

    1991——2001年北美半導體行業(yè)整體庫存量的變化趨勢，這是個兩級供應(yīng)鏈：芯片制造是需求方，設(shè)備制造是供應(yīng)商（芯片制造商用設(shè)備制造商生產(chǎn)的設(shè)備來加工芯片）。不難看出，供應(yīng)鏈末端的設(shè)備制造行業(yè)的庫存變化幅度遠大于芯片制造行業(yè)，而單個企業(yè)的變化幅度則更大。

    

    牛鞭效應(yīng)導致對市場變化的過激反應(yīng)。當市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，導致整個供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運作，甚至導致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。以思科為例，2000年前后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破滅，直接導致注銷二十多億美元的庫存。以半導體設(shè)備制造行業(yè)而言，2000年前后經(jīng)濟泡沫后的大量庫存，直到2002年各大公司才處理完注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的一級、次級供應(yīng)商而言，這則意味著很長時間沒有新訂單，沒有新的營業(yè)收入，無法維持運營。結(jié)果是大批供應(yīng)商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產(chǎn)厄運。

    

    對市場的響應(yīng)速度而言，牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈后端，企業(yè)響應(yīng)速度越慢（也因為其響應(yīng)幅度最大）。其結(jié)果是，當市場需求增加的時候，供應(yīng)商往往無法支持制造商；而當市場需求放緩時，供應(yīng)商則往往繼續(xù)過量生產(chǎn)，造成庫存積壓。由于牛鞭效應(yīng)，伴隨著過量生產(chǎn)的是整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過度膨脹。一旦經(jīng)濟不景氣，整個供應(yīng)鏈被迫大幅削減人員，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)設(shè)備。

    

    以一個半導體設(shè)備公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000余人縮減到2200人左右，總部的生產(chǎn)廠房、辦公場所從8個縮減為4個。公司的供應(yīng)商則經(jīng)歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數(shù)供應(yīng)商的人員減半，營業(yè)額只有高峰期的三分之一，設(shè)備產(chǎn)能利用率只有30%左右。對整個宏觀經(jīng)濟而言，牛鞭效應(yīng)可以解釋為什么有些行業(yè)比另一些行業(yè)提前衰退，或滯后復蘇。對于半導體行業(yè)而言，供應(yīng)鏈前端的芯片制造業(yè)先于后端的設(shè)備制造業(yè)衰退；而后者則滯后于前者復蘇。而對于單個企業(yè)而言，當經(jīng)濟復蘇的時候，不但要動員自身的生產(chǎn)能力，更重要的是動員各級供應(yīng)商。這是因為由于牛鞭效應(yīng)，后端供應(yīng)商往往受到更多的經(jīng)濟影響，面臨更大的財務(wù)壓力，從而更難也更不情愿擴張生產(chǎn)能力。在行業(yè)騰飛、經(jīng)濟景氣時，往往由于后端供應(yīng)商沒法及時擴張產(chǎn)能而影響整個供應(yīng)鏈的銷售業(yè)績。