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　　能干的管理者或許能應對很寬的控制幅度，然而花很多時間在工作上的作業小組長就只能監督小的團隊。一家知名的日用消費品公司之所以能夠擁有大型團隊，不光是因為大多數操作人員執行的都是簡單、重復的包裝任務，而且還因為公司雇用的都是一流（且薪資優厚）的值班經理。

　　如何界定小組長或一線主管的角色存在著許多種模式——在流程步驟的組合、工作輪班的組織、作業員與主管的角色分配上各有不同。

　　一個極端是自我管理小組，也就是通過把責任分配到人實行自主作業。另一個極端則是一線管理者扛下整條生產線或輪班的責任，除了要承擔監督型小組長的職責，監督團隊之外，還需負責人力資源管理，如招募人員、正式評估與獎懲。

　　在這兩個極端之間還有許多其他模式。任務型小組長可能既要直接履行各項任務（比如代替缺勤員工），又要負責日常人事管理（例如加班管理）。另一方面，監督型小組長可能把所有時間都用于管理每時每刻的流程需求以及屬下的作業員；他們完全不從事線上作業，也不負責年度員工評估或獎懲。

　　究竟哪種模式效果最好？一切得視實際情況而定。選擇之時，必須看運營系統需要何種性質的管理工作，以及企業人事管理的基本方式。

　　有家制造企業的自我管理小組運作得非常好，這是因為其流程性質在很大程度上決定了作業員的位置與執行的任務，而許多作業員都有多年的經驗。然而這個模式在不太穩定的組織中就行不通，比如員工流動率高、生產現場的文化不鼓勵作業員擔負管理責任，或持續改善文化尚未根深蒂固。我們曾經參觀過一家制造企業，他們以自我管理的小組為傲。不過數字會說話，他們過去五年來生產力水平并未提升。

　　相反，在豐田生產系統中，小組長是生產組織的骨干。他們有一半的時間是為缺勤員工頂班，20%的時間則是用于應對顯示板上凸顯出來的問題，剩下的時間則是用于從事培訓或線外質檢等工作。生產角色與小組規模都很明確。公司確定的小組規模基準是5.5名全職人員，依據自動化程度培訓要求與安全風險等因素來個別調整。比如裝配工區需要很多在職培訓那么小組規模就較小，讓組長有時間提供培訓。至于在壓模等高度自動化的工區，小組規模就會比較大。

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