汽車精益生產案例

【篇一：汽車精益生產案例】

“柔性化共線生產、精益制造技術”是人們在談到上海通用先進的生產方式時經常提及的一點，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。實際上，柔性化與不僅僅是上海通用生產制造的一個環節，更是從采購到銷售整個企業流程運作的基本理念。作為一條柔性化精益制造的生產線，它僅僅是整個gms(general

manufacturesystem，通用制造體系的簡稱)系統中一個具體的工藝流程罷了。

假如把gms看作是一架高速運轉的機器的話，那么“標準化、縮短制造周期、質量是制造出來的、持續改進、員工參與”則是保證這部機器運轉良好的最重要的5個環節，而實際上gms就是以這5條作為其構成的最基本的原則，而這5條原則又是循序漸進，互為補充，互相促進，最終達到良性循環的效果。

萬事有道：標準化

應該說，標準化是整個gms系統最基本的要素，這很好理解，作為一項現代化精益生產方式，最重要的是要確立標準和規范，只有在確立標準的基礎上才能實現大規模的精益生產，標準化是現代工業開端的標志。同時標準化所設定的基準又是持續改進的基礎，同時他能支持最佳的操作方法，更有助于解決問題。看似簡單的標準化實際上包含著眾多方面，諸如工作場地布置標準化、定額工時管理的標準化、標準化的作業流程以及簡單明了的視覺標記的運用和管理。

工具、材料擺放在工位或者崗位的什么地方，是否能使操作的員工最直接、最有效、最便捷取用到相應的工具或者材料是工作場地布置標準化所涉及的范圍，一個經過科學測算并且經過不斷改進的安全、清潔和安排有序的工作環境必然能帶來準確的操作、效率和產

品質量的提高，同時工時和資源浪費減少到最小。定額工時的管理則是在確定一個基本產品操作完成時間的基礎上，對產品的生產環節如手工操作時間、取料時間、行走時間和機器運轉時間進行分析，以減少不必要(不增殖)時間浪費，進而提高工作效率的一種標準，但這個標準又可以是一個經過重新測定、持續改進之后的新的動態的標準。標準化作業則是指在保持最佳操作方法之上，不斷改進個提升基準線，進一步歸納總結新標準之后的經驗和優勢，加以推廣，

持續改進，周而復始，由此得到恒定的產品質量和提高現場的安全以及人機工程的合理性。從某種意義上說，目覺管理就是“紅綠燈”管理，紅燈停、黃燈緩、綠燈行。在零件的標簽上，紅色代表廢品黃色代表待處理品、綠色代表合格品、增加的一種顏色灰色則代表在制品，同樣工作現場的設置和取料箱也以紅黃綠作為禁止(廢品)、緩行(待處理)、放行(合格)的標記，對于一個基本崗位工作基本情況的考核，沒有大段文字的審核報告，有的只是簡單色塊表示：紅色代表低于要求，提出警告；黃色代表有待改進，找出對策；綠色代表達到要求，可以放行。簡單明了色塊的通過視覺可以刺激人對顏色最本能的反映，而最本能的反映則是最有效的。

人人有責：制造質量

在gms系統了有一條頗為奇怪的原則：質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這條原則似乎有悖于常規的質量檢驗原則，實際上，在仔細研究了整個產品的生產流程之后，發現這是一條真理。他的本質在于把質量觀念置于整個產品生產制造環節，而非僅僅是最后的一道檢驗的環節，他的意義在于不同環節、不同流程階段的工位心中都要樹立質量的觀念(基礎是要有質量的標準化)，每發現一處缺陷都把他消滅在萌芽狀態，這是一個主動，體現預防的概念，而非僅僅在最后一道檢驗的環節被動的接受，而此時若有失誤，已經釀成，再來改進大事已晚。這只是一個理念，并不意味著真的沒有質量檢驗關。

實際上，在總裝線上一輛車裝配完成，經過規定檢驗合格報交后，仍舊需要送到封閉的更加嚴格檢驗部門進行諸如耐久性、淋雨實驗等。在整個質量環節仍舊有一個基本的原則，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷”，這條原則實際上就是把每一個工位，無論是上一道工序還是下一道工序都首先看作彼此的“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時自己也不能產生失誤和差錯，如果產生失誤和差錯，下一個工位或者說客戶有權拒絕接受，三條原則對每一工序和崗位都適用。這三條原則在實際的工作流程中有著廣泛的適用，記者在裝配線的某一個工位實習的時，故意少擰一道螺絲，果然，在流水線傳將缺陷產品送到為計算生產而劃定的黃線時，紅燈閃爍，警笛長鳴，整個生產線停止，直到補上那道螺絲，問題解除，生產線才重新恢復運轉；還有如果某個工位的工人有自身無法解決問題，可以拉繩或者按燈，此時，音樂聲響起,立刻就會有小組長或者工段長上來幫助解決，拉繩和按燈則是典型地豐田生產方式。

這條原則是希望每個工位都能樹立質量觀念，但作為人百密一疏是常有的事，靠精密的流水線自動檢測，加上拉繩、按燈，則將失誤降低到最小，而精密的流水線自檢則依賴于發達而先進的it系統的支撐。這還不夠，還要進行質量體系的同步規劃和設計以及質量工具的運用，質量體系的同步規劃是指在在進行廠房、設備和工藝規劃的同時就進行質量體系規劃和設計，這一塊包括三個環節，并互為支撐，即技術支持、生產車間和質保。

永恒目標：縮短周期

縮短制造周期最能體現物流和一體化管理的概念。制造周期是指otd(ordertodeliver)從接受客戶定單直至收到貨款的全過程。縮短制造周期對企業有著非常重要的意義，首先交貨期的縮短，會獲得用戶的滿意，同時客戶反饋的過程加快，利于產品的改進，質量的提高。同時根據定單，可以避免過量生產，減少流動資金的占用。

如此說來，縮短制造周期，好處是大大的，但如何縮短制造周期卻主要靠物流和一體化來拉動。為什么不是生產環節來拉動呢，這是因為隨著技術的提高和工人素質的提升，制造環節的挖潛的空間已不大。可能大幅增殖只有物流和一體化管理。物流的縮短主要包括生產現場的物流管理和ckd遠洋運輸的物流。就現場管理的物流來說主要是通過物料看板、物料少量精益再包裝、地址配送、物料看板等幾個環節的配合來實現。物料看板是放置在物料箱里標明物料品名、型號、數量等物料基本情況的卡片，而物料箱里物料則是根據少量精益減少存貨的原則配置的，同時物料箱的設計也具有質量控制的思想，所有在某個工位要使用的物料都會在物料箱里有固定的位置和固定的數量，不可能放錯也不可能少，因為不同規格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產裝配過程存在缺陷。當若干盒被取用后的物料箱只剩到某一數量時，會有物料工將空物料箱看板收集后送至倉庫配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料倉庫的看燈板則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況。ckd遠洋配送則是指由國外供應商將零部件包裝后由集裝箱運至國內按照要求進行重新包裝，然后分別送入企業倉庫或者國內供應商，在通過企業倉庫運至生產現場的一種物流形式。

所謂一體化管理則是企業為在全力保障核心業務如汽車的生產制造業務而將諸如后勤供應、倉儲管理等非核心業務交與更專業效率更高的社會專門機構來管理的方式。當某些汽車企業還在嘗試著將其某些非核心業務外包時，實際上，一體化管理早已成為世界上最流行、最行進的管理模式。上海通用先進的管理理念很大一部分體現在一體化管理的運用上，上海通用也是在國內率先采用一體化管理的企業。企業為了實現總體運行的高效率，必須將有限的資源集中在實現高附加值的核心業務的專業化運行上，同時通過與外部實現資源共享的方式來實現非核心業務管理的專業化。一個的好處是，這種在管理職能上的分工能夠極大地減少企業在非核心業務方面的機構設置和人員投入，同時又能通過供應商的專業管理系統使公司成為高效、敏捷的精益企業。比如上海通用在化學品管理方面開創了一條通過社會專業資源來履行環保義務實現綠色生產的信徒竟，上海通用的做法得到了全國人大執法檢查組和有關部門的肯定。修正坐標：持續改進持續改進是以標準化的實施為前提的，每一個點滴的小改進都是進一步提升的基礎。持續改進的一個重要步驟就是全員的生產維修，設備維修的方式是自主保養加預防性維修加搶修。在自主保養方面強調操作工要對設備進行自主保養，形成“自己的設備自己維護”的主人翁意識。同時還要對操作工進行設備保養知識的培訓。除此之外，還要通過專業儀器對設備進行專業性的振動分析，以得出人為無法分析和判斷出精確數據。

以人為本：員工參與

企業中最重要最核心的要素就是人。上海通用提倡員工參與的觀念，不斷的激勵員工，同時下放職權，給員工以充分的參與與創造的空間。提倡員工參與，即激勵個人的能動性，更提倡團隊方式參與到工作目標的實現上。在上海通用的車間里，可以看到每一個小組的休息點都有印制好的合理化建議單和建議箱，每一項被最終采納的合理化建議都會得到物質和精神上的獎勵。據悉，從2000年5月開始，已經采納合理化建議1500條，直接節約成本1880000多萬元。而現在上海通用的員工已經有88%的人參與到提合理化建議的活動中來。在員工參與的原則中，上海通用著重強調員工的安全，舉個例子，在工廠發生火災的時候，工廠不提倡員工做無謂的犧牲來保全企業的財產，而應采取正確措施是迅速通知專業的救火部門，協助救火人員做好撲救工作。

柔性理念也體現在對員工培訓上，其目的是通過多方位的培訓，使員工能勝任不同的崗位，為所有的員工提供更多的發展計劃和機會。所謂一人多崗，一崗多能也是完全源自豐田生產理念，一人多崗，一崗多能的培訓也最終為一個生產線上不同車型的共線生產打下了基礎，而一人多崗，一崗多能也同樣可以使員工避免產生枯燥呆板的情緒，在不同的工作環境和崗位撞擊出更多的火花。

【篇二：汽車精益生產案例】

當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現員工的高流失率使其效果大打折扣，推行者們不得不花更多的時間來解決精益生產如何適應員工高流失率的狀況。

進入二十一世紀，招工難、流失率高正成為社會和企業日益頭痛的勞動力問題，而與此同時，精益生產(leanproduction)在中國正如雨后春筍般蓬勃發展，越來越多的企業意識到它的重要性與迫切性。然而，當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現員工的高流失率使其效果大打折扣：一是影響產線平衡，精益生產要求生產線的每一個工位按照節拍來平衡生產，員工流失勢必對整個產線的平衡產生影響；二是培訓困難，精益生產線對員工有更高的理論和技術要求，因此企業要投入更多的資源來培訓新員工，尤其是勞動密集型企業，員工的培訓工作更為繁重；三是影響企業文化，員工的頻繁流失使精益文化和改善氛圍難以建立及延續所有這些影響，讓精益生產的推行者不得不花更多的時間來解決精益生產如何適應員工高流失率的狀況。結合筆者推行精益生產的心得以及和同行交流的經驗，這里總結一些較為有效的方法和理念。

一、轉變勞動力觀念在中國，勞動力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動力已經從過去工廠挑人的買方市場變成工人挑企業的賣方市場，企業要從根本上轉變用工觀念，把員工當企業最重要的資源，把勞動力看成是長遠的、比機器更為重要的固定成本，要使人力資源得到最大的產出！作為企業，要從過去粗放式的管理理念和管理方法轉變為以員工為中心的精益化管理，轉變短期用工思維，從管理理念、方法、激勵、環境、機會、福利等各方面根本上轉變勞動力的觀念。

二、充分調動員工參與性和創造性精益管理的核心在現場，注重員工參與，要充分調動員工發現問題和解決問題的主動性與能動性，引導和激勵員工參與持續改善，通過員工的主動參與，發揮員工的創造性，增強其主人翁感。在傳統的員工管理中，員工往往被排除在參與改善之外，只是被動地執行改善成果或按照標準文件操作，這影響了精益生產的全面推廣和深入發展。

三、強化精益理念和方法很多企業簡單地想到降低流失率就是加工資，事實上，最近幾年企業與地區之間員工的薪水待遇差別已不明顯，員工因為薪水過低而流失的比率并不是人們想象中的那么高。如果公司的薪資水平與周圍工廠相差不大，員工流失很可能跟公司文化、為員工規劃的職業發展通道、公司管理水平、激勵機制、人文關懷、目標管理、遠景共享等因素有關。

從我所在的公司最近幾年員工流失的原因調查來看，更多的是集中在與精益理念和方法相關的人性化管理、激勵機制、事務參與、團隊精神等等方面。

●精益全員參與：精益生產注重激發員工創造力和全員參與，引導和激勵員工參與精益生產的變革和日常改善，拓展員工的工作范圍，

豐富員工的工作內容與生活空間，而不僅僅是單一而枯燥無味的生產線重復作業，讓員工能夠享受到精益生產變革和日常改善的樂趣，員工參與公司的事務越多，越能增強責任感、參與性和成就感，從而提升員工士氣。

●精益提升通道：為員工提供參與改善和公司事務的平臺，使他們在參與精益生產變革與改善活動的過程中獲得相關的學習培訓和技能提高，通過對精益事務的參與，為員工創造提高、認可及發展的機會。事實上，很多員工離職都是因為沒有合適的能力提升途徑、才能展現空間和職業發展渠道而尋求其它機會，而精益生產的理念、方法則為員工的需求提供了一個很好的平臺。

●精益團隊精神：既然薪水不再是員工流失的關鍵因素，那么員工對團隊和組織的歸屬感和信賴度就成了影響員工流失的重要因素。而利用精益生產的團隊績效管理方法(比如團隊改善提案數量、達成產線節拍等)，分享團隊目標和組織愿景，通過團隊全員參與的良好溝通和積極努力達成團隊的目標，能夠有效培養員工的團隊意識，增強員工的歸屬感和凝聚力。

四、完善標準化作業既然員工流失無法避免，那么就要想辦法減少員工更換后學習培訓的時間。員工流失后，如何讓補充上來的新員工盡快熟悉該崗位的作業？其中非常關鍵的一點就是加強作業的標準化：一方面，所有的作業必須標準化并文件化，標準化的要素應該包括所有與該工位相關的信息，比如作業步驟、作業時間、節拍、標準在制品、操作技巧、注意事項、品質要求等等。標準作業及標

準文件越完善，新員工學習的速度就越快。試想如果這些要素只是掌握在員工大腦里，那么一旦他們流失，后續員工就無法獲取這些信息，或者要花更長的時間去掌握這些要求。

另一方面，標準化的要求必須清晰、信息要易懂，確保任何一個新員工都能很容易地通過標準化作業指導書明白相關要素的要求和標準。通過標準化作業，使新員工能夠以最快的速度掌握該工作的操作，減少損失。

五、合理設計作業循環一個作業員的工作內容以多少為宜？工作內容太少，價值比率低，不經濟，比如設計一個作業循環為5秒，假定取貨1秒，有價值的加工3秒，傳貨1秒，那么該作業員在一個作業循環中有價值(va)的比率為3/5=60%。如果增加作業循環的時間，價值比率會提高，但如果一個作業循環的時間太長，就要求單個作業員掌握更多的操作步驟，從而對員工的作業要求也相應提高，新工人需要更長的時間才能熟悉，影響員工流失后的補充人員快速跟上整條生產線的節拍。一般來講，作業循環以多少為宜，依不同行業特點會有所不同，就簡單的手工重復性作業的工位來講，每個人的作業循環在30-90秒之間比較合適。

六、優化流程，降低對人的依賴簡化和優化現有的流程，通過自動化或自化等措施，降低流程作業對人的技能要求和依賴。要簡化現有流程，盡可能減少中斷、回流、交叉、共享等流程，使加工過程清晰、明了。同時，適當采用一些小巧便宜的自動化設備或工具以代替手工作業，降低員工的操作復雜性(但是要避免過分追求昂貴、大型而復雜的設備)。賦予設備以人性化的功能，使之能夠自動識別異常，并且在需要人的幫助以解決異常時能夠自動停下來，實現人機分離，減少機器作業時對人的依賴，對容易出錯的環節盡量采用目視化和防錯措施，以防止和減少員工的無意識差錯，降低流程作業對人的要求。通過優化流程，增加流程的穩定性和可靠性，減輕對人的技能要求和依賴，可以幫助企業應對員工高流失狀況下頻繁更換新員工的風險，保證品質和效率。

七、培養多能工培養多能工和全能工，使一人能夠操作多臺設備或多個工位(至少每個人都能操作上下三個工位)，當某些工位的員工流失后，就可以應用這些多能工快速補充空缺，增加生產安排的彈性。面對當前員工高流失率的現實狀況，企業必須有計劃地實施多能工培訓和儲備，工廠的多能工越多，覆蓋面越大，工廠就有越大的彈性適應人員的增加或減少。企業同時也要建立相應的多能工激勵機制，以激勵員工多能化的需求和動機。八、應用細胞生產線，彈性安排生產，少人化作業傳統的大量生產方式的生產線習慣于采用定員制的方法設計大而長的高產能生產線，整條生產線的產能很大，人員較多，每個工人只是負責流程中的某一個簡單作業步驟。這種大而長的生產線往往要混合生產很多產品，產品切換頻繁，如果一個工人流失，該崗位就成了制約整條生產線效率的瓶頸。可以利用精益生產的方法，改變傳統大而長的高產能生產線為小而短的細胞生產線，彈性安排生產，實現少人化作業：●使用便宜小巧、方便移動的設備或工具。

●按照客戶需求，結合工藝路線和作業特點，設計合理生產節拍。

●按照產品工藝流程順序布局生產線，盡可能使用u形生產線，i/o一致。

●依照自化的原則和方法，實現人機分離。

●多能工，每個員工掌握工序路線的全部作業，標準化作業。

●采用非定員制，每個員工順著產品的加工順序和工藝路線依次完成全部工序的作業。比如，u形生產線總共有6個工序(p1，p2，p6)，按照節拍安排5個人作業，則每個工人按照產品的加工順序依次從p1作業至p6，再回到p1，如此循環。

按照細胞生產線的作業方式，工人將不再固定于某一個工位，每個人都按照加工順序依次循環作業，每個員工之間不存在上、下工序的關系，員工流失后也不會影響下工序的生產。因此，無論細胞生產線內的員工如何流失，都不會影響產線平衡，而通過生產工時的靈活安排，可以彈性地應對員工流失后造成的產能損失。

九、解決員工流失后的產線瓶頸精益生產按照節拍平衡好后，一旦產線內有員工流失，如果補充新員工上來，必然會在員工流失的工位產生瓶頸，以至影響生產線的整體效率，如何盡快彌補這種瓶頸

損失呢？有幾種方法不妨嘗試：

●使用已經培訓好的多能工或全能工來補充流失。

●建立“超市產線”你(可以起任何名字稱呼這條產線，比如“備用生產線”等)，“超市產線”的理念是按照正常的標準生產線，建立一條相同的備用生產線服務于若干條正常的生產線，“超市產線”的工位布局、作業要素等均與標準生產線運作一致，所不同的是工位之間的庫存控制可能大于標準生產線，當正常產線有員工流失時，首先從“超市產線”補充熟練度相當的員工至正常產線，以確保正常產線的整體平衡和生產效率不受員工流失影響，而新員工則補充至“超市產線”，“超市產線”的不平衡可以通過庫存的緩沖或彈性的作業時間安排來解決。這種方法對有多條流程相同或相似的細胞生產線非常適合，但前提是必須有多個細胞生產線共享，同時不涉及大型設備，否則，正常產線的效率可能不足以彌補“超市產線”的效率損失。

●增加臨時輔助人員至瓶頸工位以滿足整體產線平衡。當某工位的員工流失后需要補充新員工時，可以根據新員工的熟練度多安排一些臨時輔助員工至瓶頸工位，然后根據新員工熟練度提高的進度逐漸減少臨時人員的數量或投入工時，直到新員工完全達到產線平衡的要求。應用這種方法時要對瓶頸工位增加的臨時輔助人員在不同時段的數量及投入工時做好計劃和控制，避免由于對臨時輔助人員的失控而影響整體效率，尤其不能把臨時人員慢慢固化成永久工位。十、加強班組長建設作為在生產一線直接與員工打交道的基層管理者，班組長是管理員工流失的最重要的一環，其能力和管理方式是實現員工流失有效管理的最關鍵因素。

●企業的理念和方針(包括精益生產的理念和方法)需要班組長傳達至員工；班組長必須很好地理解企業的理念和方針，并且能準確地予以傳達。

●班組長的管理方式和方法對員工的流失有著非常關鍵的影響。班組長是所有管理層中與員工走得最近的一層，我們不難發現，在同樣的企業、同樣的車間，不同的班組長所管理的生產線其員工流失率有很大的差別。因此，企業要加強對班組長的篩選、培訓、引導和激勵，提高班組長的管理能力，尤其是對員工流失的有效控制。

●企業的員工制度和精益生產方法需要班組長來組織、落實和跟進。沒有班組長有效的基層管理，企業以及精益生產的所有方針、制度和流程都形同虛設；好的班組長，不僅要理解企業的政策方針，還要具備優秀的組織能力、溝通能力和執行力。

●班組長對精益生產作業技術的理解和熟練程度直接影響新工人學習的進度和達到熟練的速度。班組長首先必須是多能工甚至是整個生產線的全能工，當有新工人補充時，班組長要充當好教練的角色，幫助新員工盡快適應作業要求。

●班組長要學習、掌握精益生產的理念和方法，引導員工進行改善活動，帶動員工的參與性和創造性。