《孫子兵法》說：“上下同欲者勝。”組織要做到“上下同欲”，一是仰仗強有力的組織文化，二是有賴于以關鍵績效指標系統(tǒng)為經(jīng)絡的戰(zhàn)略部署過程。戰(zhàn)略部署過程是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要通過科學、系統(tǒng)而有序的方法，將組織的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案落實到每一個層級、每一個過程和每一個時間段，確保組織上下左右的協(xié)調一致、融合互補。

    

    平衡計分卡（balanced scorecard)是戰(zhàn)略部署的典型方法。

    

    1992年，美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了一篇績效管理系統(tǒng)的論文，其中提出了平衡計分卡的概念，認為任何單一的績效指標都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平衡的指標體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。此后，平衡計分卡由“績效考核階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略考核和管理階段”。今天，平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理工具，在全世界廣泛應用。

    

    如某平衡的指標體系包括四套指標：財務、顧客、內(nèi)部過程和學習與成長，源自于組織的愿景和戰(zhàn)略，力圖平衡財務和非財務目標，平衡股東、顧客、員工等利益相關方的價值，平衡短期和長期目標，平衡領先性和滯后性指標，并層層展開，層層制定行動計劃，形成各部門、團隊和員工個人的平衡計分卡。

    

    其中，“學習與成長”維度指組織和員工兩方面的學習與成長，主要涉及培養(yǎng)員工能力、優(yōu)化組織文化以及改善信息獲取環(huán)境等，包括人力資源、組織文化、信息和知識、管理體系以及創(chuàng)新與改進等方面的關鍵績效指標。

    

    一般，“學習與成長”維度的指標是戰(zhàn)略基礎和最領先的指標，驅動著“內(nèi)部過程”指標；而“內(nèi)部過程”指標又驅動著“顧客”維度指標；“顧客”維度指材驅動是最滯后的“財務”指標。領先性（驅動性）指標體現(xiàn)了組織獲得未來成功的競爭能力。

    

    平衡計分卡與傳統(tǒng)的目標管理相比，更加強調“平衡”和“戰(zhàn)略”，強調組各職能的目標和行動都要平衡各相關方的利益、平衡長期和短期目標、平衡領先性和滯后性指標，都要置于組織總體愿景和戰(zhàn)略的指導之下。

    

    組織運用平衡計分卡方法進行層層分解的戰(zhàn)略部署后，關鍵績效指標就已經(jīng)確定了。建立完善的關鍵績效指標測量系統(tǒng)，有利于監(jiān)測戰(zhàn)略的部署，通過六西格瑪等方法分析和改進戰(zhàn)略績效，對戰(zhàn)略實施情況進行評估和控制。

    

    完整的關鍵績效測量系統(tǒng)應包括以下5W1H要素：

    

    ·為什么測量（why),應是關鍵的指標，能夠反映組織的核心競爭力。

    

    ·測量什么（what),除了測量指標名稱、指標值之外，還包括指標定義和計算公式，以避免出現(xiàn)歧義、爭議。

    

    ·如何測量（how),即測量方法，包括數(shù)據(jù)來源（來自現(xiàn)場、信息系統(tǒng)或其他統(tǒng)計渠道）、獲取方法（如檢驗、統(tǒng)計、抽樣調查、審核評價等）以及測量規(guī)程等。

    

    ·何時測量（when),即測量時間或頻次，如按周、月、季、半年或年測量。

    

    ·在何處測量（where),即測量點所在地點、部門或過程

    

    ·誰測量、誰分析和改進（who),包括負責數(shù)據(jù)測量及整合、分析和改進的責任部門或責任人。