徐工液壓在博革咨詢團隊的帶領下于2011年正式導入精益生產，以精益制造為基礎逐步形成了具有自身特色的精益制造體系。其精益制造體系定位于幫助徐工液壓實現遠景目標的生產系統，其堅持以客戶為中心，以科學的方法論為手段，致力于全價值鏈的浪費消除。其基本設計思想為：以運作系統、管理系統、心態、行為和能力系統三部分為支撐與基礎，同時輔助以科學的方法論，形成了具有液壓特色的以業績管理為導向，以運作系統提升為措施，以心態、行為和能力為保證的精益制造體系。管理系統通過建立有層級有針對性可衡量可目視的業績管理指標，使數據成為解決問題的放大鏡；運作系統依靠精益的方法與工具消除端（供應端）到端（客戶端）無盡的浪費，實現從“成堆”到“成線””，從“成線”到“流動”，從“流動”到“準時”的生產模式；心態、行為與和能力主要從精益與文化結合切入，以員工認可、激勵以及徐工文化相結合形成整個制造體系強有力的支撐。
　　（一）、系統策劃，充分做好前期準備工作

　　1、搭建“3+1”精益推進組織架構，形成組織制度保障

　　徐工液壓成立以總經理、副總經理構成的精益倡導層，以各模塊推進部門負責人為推進層，以各業務單元為實施層的三級精益推進體系，并對三個層級制定了各自詳細的職責及管理規定，以便保證三個層級的正常運行。同時創新性的在三個層次之外成立了精益推進辦，在三個層級之間實現承上啟下作用，同時成為各層級的紐帶，確保整個精益工作的順利進行。
　　2、精準把握，創新“學比趕幫超”推進主題模式

　　徐工液壓根據自身的特點，推翻傳統的“比學趕幫超”模式制定了獨具特色以“學比趕幫超”為主題，以“1233”為抓手的精益推進模式。所謂“1233”即“一個平臺、兩個準則、三個機制、三個聚焦”。一個平臺及“曝光臺”，對精益推進過程中的問題及優秀案例進行曝光；兩個準則為“相信精益”“目標導向”，對精益推進過程中的行動準則；三個機制是“PK機制”“及時激勵機制”“分級審核機制”，是精益推進過程明確的制度；三個聚焦為“現場改善”“快速響應”“系統搭建”，好的策劃必須有好的載體，三個聚焦即為精益推進之初良好的載體。
　　（二）、建立“時間”“事件”“方式”三位一體的科學方法論

　　科學的方式對精益制造的系統推進至關重要。徐工液壓形成了涵蓋“時間”“事件”“方式”三位一體的科學方法論指導各項精益活動的開展。在此方法論中，單項精益活動的開展從“事件”角度分為準備、診斷、設計、執行、控制/改善五個階段，根據每個階段的不同特點對每個階段設置了不同的開展“時間”，針對“事件”中不同的階段對參與人員設置不同的任務與參與“方式”。同時在事件的各個階段中形成了標準化的開展模式，指導整個精益活動的開展。

　　（三）、系統搭建業績管理系統，使業績數據成為精益制造的風向標

　　徐工液壓精益制造業績管理系統設計原則是從生產一線收集相關生產數據，逐步形成班組、工段、分廠、公司級的標準業績衡量指標，同時輔助以目視化管理以及不同層級的標準業績對話，使業績管理指標從數據使用、目視、使用、改善提升形成閉環，同時指導整個精益制造系統向更高的世界級奮斗。

　　1、建立多維度多層級關鍵業績衡量指標，完善業績管理系統

　　徐工液壓從S（安全）Q（質量）C（成本/效率）D（交付）E（員工）五個方面圍繞公司、分廠、工段、班組四個層級建立了立體的關鍵業績衡量指標，并對每個關鍵業績衡量指標的定義與詳細的計算和收集方式進行了定義與說明，根據各指標的不同特性各指標形成了以月、周、天、小時、分鐘為單位的不同層級實時數據收集與統計標準，進而建立了標準化的多維度業績衡量指標體系。關鍵業績衡量指標的建立與應用，使液壓內部形成了基于數據事實的討論，使相互交流更針對目標和優先重點提升了工作效率和質量。
　　2、建立多層級的業績展板，實現數據實時更新及目視管理

　　徐工液壓根據“方便獲取”“簡單清晰”“目標導向”“平衡”“過程可控”原則，建立了公司、分廠、工段、工位四個層級按照不同時間更新的業績展板。公司級設置每月更新的公司業績展示板，分廠設置每天更新的分廠指標業績展示板，工段設置每班次更新的工段業績展示板，班組及工位設置實時更新的數據收集展示板。通過多層次業績展板的設置形成了數據收集、數據展示的目視管理。

　　3、建立月度工廠績效報告，創新建立BOS報告

　　根據多維度的關鍵績效衡量指標及數據收集系統，徐工液壓建立了工廠級別的績效報告，涵蓋安全、質量、交付、成本、人員多個維度，形成了工廠以業績績效為基礎的管理氛圍，使管理系統成為整個精益制造的風向標。同時針對存在差異的各項指標創新性的建立了BOS（Business Operating System），旨在用一頁的表格來顯示趨勢、識別關鍵因素、跟蹤項目和監測改善。

　　4、建立全維度標準業績對話系統，實現業績管理閉環管理

　　業績管理系統重點在應用，在實現業績管理系統數據收集及管理的標準化的前提下，徐工液壓對公司運營層面的會議進行了規范，形成了具有液壓特色的基于業績管理的標準對話系統，標準對話系統主要依據業績系統相關標準衡量指標進行分析及討論，解決過程中問題及優化改善。標準業績對話系統的建立使業績管理系統實現了應用、改善及提升。
　　（四）、優化運作系統，實現精益流動制造

　　徐工液壓的生產運作系統以業績管理指標為基礎，本著從“成堆”（生產）到“成線”、從“成線”到“流動”、從“流動”到“準時”的指導思想，利用精益工具消除端到端的各種浪費，實現液壓件以工程機械零部件加工為主具有多品種小批量典型特點的精益流動系統。

　　1、創新精益工作坊，通過價值流確定精益流動目標及范圍

　　徐工液壓集合精益方法論與群策群力的共同點與差異，建立了液壓精益工作坊。液壓精益工作坊采用邊培訓、應用、改善、標準化相結合的方式開展各精益工具的推廣與應用，使員工對精益理念和工具的接受度最大化，有效促進了精益制造系統的推進。通過精益工作坊對價值流分析的開展，精益流動系統的相關負責人達成了對徐工液壓精益流動系統目標及范圍的共識，為流動系統的搭建建立了良好的基礎。

　　2、開展精益主題活動，消除端對端浪費

　　精益就是在不斷尋找浪費與消除浪費，為順利形成精益流動系統，徐工液壓開展了以消除浪費為主旨的各種精益主題活動，主要開展的有：以消除過程瓶頸提升平衡率為主的瓶頸工序改善主題活動；以提升效率為主的現場浪費消除活動；為適應多品種小批量生產模式開展的提升切換效率的快速換型主題改善。通過相應主題改善的開展，在消除現場各種浪費的同時形成了依托于精益方法論更詳細的主題活動的開展模式：過程診斷—確定主題—活動策劃—相關培訓—現場實施—現場輔導—階段調度—結果評審—及時激勵。

　　3、優化生產布局，實現“成堆”到“成線”

　　徐工液壓改變機群式布局，減少搬運及空間浪費，根據產品族與設備特性對生產線設備進行重新組合、平衡及工序優化，建立單元式生產布局,在依靠現有設備的基礎上最大化的確保每個工序之間的同步化生產。通過布局優化工序物流成本降低50%，節省工廠面積約2000㎡。通過布局調整，使“成堆”（生產）到“成線”生產變成了可能。

　　4、依托“三表三卡+ABC”建立作業標準，實現“成線”到“流動”

　　徐工液壓成立專門的由設計、工藝、質量、分廠、設備等部門成立的項目組，對所有產品特性及加工過程進行分析，并制定了相應的標準化文件，該標準化文件包括產品標準、工藝標準、操作標準、質量標準、設備標準、現場標準，形成了具有液壓特色的三表三卡（產品質量特性表、工序產品標準卡、工序工藝卡、質量點檢表、設備點檢表、現場標準卡）及ABC作業指導書（針對工位的通用的質量、操作、換型作業指導書），為員工操作提供了詳細的指導。

　　5、建立高效配送系統，提高現場物流效率

　　配送是生產效率提升的有效手段，又是流動性生產的必要條件。徐工液壓根據零部件種類多、互換性差等特點，建立了以日生產計劃為基礎，30分鐘配送節拍，大件拉動小件的具有全覆蓋、齊套性高、批次配送、節拍短等特點的物流配送系統，計劃完成率提升5%，生產效率提升30%，提升了物流順暢度。

　　6、建立Kanban拉動體系，實現從“流動”到“準時”

　　拉動生產是準時化生產必須要具備的原則之一，徐工液壓分析自身的產品特點，決定對常規類產品采用Kanban拉動式生產模式。Kanban拉動系統的建立形成了成品超市、裝配生產線、半成品超市、機加工生產線、原材料超市的聯動作用，通過該系統的運行整個生產線庫存降低25%，制造周期縮短20%。

　　（五）、加強“心態、行為和能力”建設，保障精益制造系統持續前行

　　精益的持續推進需要文化的支撐，徐工液壓精益制造系統“心態、行為和能力”系統從員工建議、員工培訓等方面充分與徐工文化相結合，對精益的持續開展形成強有力的支撐與促進。

　　1、建立多維度多層級全員參與體系，調動全員參與熱情

　　徐工液壓搭建了多級員工改善體系，建立全員參與以團隊協作為主旨的三聯機制（以持續提升為基礎的質量聯保，安全生產為目標的安全聯保和以全員改善為基礎的創新聯盟），同時搭建了SQCD優秀改善機制，輔助各類靈活多樣的手段和方法，不僅提升了員工參與的熱情又促進員工相互學習，幫助員工實現價值，形成了濃厚的改善氛圍。同時在建立了解決公司珠峰登頂10%難題的綠色創想活動，旨在實現公司珠峰登頂，同時實現全員改善的層次建設。

　　2、完善人才培養體系，為精益變革充實力量

　　公司為所有員工都規劃了成長之路，將“精益”確定為所有員工晉升的必要條件，為各層級設置了不同的參與方式及考核辦法。中高層領導必須參加“精益工作坊”，工程師和班組長必須參加精益工具和方法的培訓，一線員工要參加精益意識培訓，做到“人人參與精益，人人參與改善”。同時設定了班組長從銅牌到金牌的成長路線圖以及工程師從精益黃帶到精益大師的成長路徑。

　　（六）、基于數字化管理平臺，為精益管理提供有力支撐

　　建立完善的全價值鏈數字化管控平臺包含ERP、PDM、SPC、CRM、SRM 、MES、HR、DMS、BI等信息化系統，實現管理信息化、研發信息化、制造信息化和三者的無縫鏈接集成應用。

　　全面推廣具有國際先進水平的產品數字化全生命周期管理模式，通過對產品研發設計、生產制造、售后服務全流程的信息獲取、跟蹤和反饋，及時改進產品研發設計，提高了產品設計質量，全面支持市場導向、靈活配置、模塊設計和快速交付。產品在生產過程中，其工藝信息、零部件信息通過生產線自動采集、匯總到產品全生命周期管理系統，用于及時改進產品設計。產品出廠后，用戶可以根據產品內嵌的唯一身份識別碼，反饋產品質量、功能、故障等信息，為不斷改進產品研發設計提供了科學合理的依據。

　　同時，建設PCC企業控制中心，實現企業生產、物流、質量和設備的集中監控與調度。在信息系統建設過程中，優化信息架構，形成離散制造業最佳信息化總體架構標準、形成統一的數據標準。