大部分的精益計(jì)劃包括三大要素：改善（Kaizen,日文意指精益求精）研討會(huì)、標(biāo)桿參觀以及從實(shí)施精益成功的公司招聘員工。雖然這三大要素皆能有重要貢獻(xiàn)，不過要想取得成功，它們都必須融入一個(gè)綜合的
精益轉(zhuǎn)型計(jì)劃。應(yīng)用不當(dāng)反而會(huì)造成損害，招致員工的失望與懷疑。
這三大要素如果分開來看，都各有各的不足：改善研討會(huì)只能教人們使用工具與技術(shù)，卻不能創(chuàng)造出公司整體的運(yùn)營系統(tǒng)；在標(biāo)桿參觀中，觀察者往往只看到精益運(yùn)營的實(shí)體層面，而深層的精益原則卻仍然隱藏其中而未獲解釋；至于曾經(jīng)在精益環(huán)境中工作過的人，也不見得知道如何創(chuàng)造精益環(huán)境。
讓我們逐一討論這三大要素。
改善研討會(huì)
假設(shè)有個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，共有六個(gè)流程。典型的改善研討會(huì)只著眼于其中一個(gè)流程，并集中力量在一兩周之內(nèi)努力實(shí)現(xiàn)大幅改善。針對(duì)改善研討會(huì)，通常會(huì)成立一個(gè)跨職能小組，專門負(fù)責(zé)找出無效率的地方（人員過多、庫存過多、質(zhì)量問題）,并提出可以“放手”去迅速進(jìn)行的變革。
從不同職能部門中找一批人來進(jìn)行短期密集的研討，這樣的改善研討會(huì)充其量只是暫時(shí)性的組織，著重的也只是單一狹險(xiǎn)的任務(wù)。一旦研討會(huì)成員回到平時(shí)的工作崗位，那么實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行流程的人員就失去了必要的支持。這樣一來，業(yè)務(wù)系統(tǒng)并沒有發(fā)生真正的改變，流程會(huì)很快又回復(fù)到原來的狀態(tài)。
標(biāo)桿參觀
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要弄懂標(biāo)桿參觀中所看到的事情，可能會(huì)非常困難。以看板為例，你可能知道看板是用來啟動(dòng)上游的生產(chǎn)與交貨，但是你在標(biāo)桿參觀時(shí)，看到的只不過是在零配件盒子上貼著的小卡片，卻看不見運(yùn)營系統(tǒng)中流程的調(diào)節(jié)方式。
標(biāo)桿參觀無法讓你完全了解系統(tǒng)的所有技術(shù)方面，更無法看出員工的角色與責(zé)任是如何定義的，他們是如何處理工作的，以及員工應(yīng)具有何種心態(tài)才能前后一貫地履行其所擔(dān)負(fù)的角色與責(zé)任。不僅如此，參觀僅是一張快照，而不是一組動(dòng)畫，無法顯示事情迄今的發(fā)展，也不能告訴你以后的樣貌。
精益的實(shí)際做法無法從一個(gè)地方剪下，再復(fù)制到另一個(gè)地方。精益體系更像是一個(gè)生命體，而不是死東西。它把運(yùn)營系統(tǒng)中不同的部分連接成一個(gè)連貫的整體。這就是為什么孤立的精益舉措，通常都會(huì)失敗。有些管理者急著把標(biāo)桿參觀中所看到的做法移植到自己的組織中，但是最后卻會(huì)很受挫折，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)自己的努力并不能帶來持久的影響。
從實(shí)施精益成功的公司招聘員工擁有精益運(yùn)營實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員多來自生產(chǎn)環(huán)境，通常是具有優(yōu)良傳統(tǒng)的企業(yè)的生產(chǎn)操作人員或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。他們確實(shí)有相關(guān)知識(shí)或?qū)ｉL(zhǎng)，不過他們最了解的還是如何在一個(gè)綜合流程中實(shí)施精益運(yùn)營。對(duì)于該如何調(diào)整價(jià)值流或業(yè)務(wù)系統(tǒng)來產(chǎn)生新的工作方式卻知之甚少，對(duì)如何建立支撐和維持業(yè)務(wù)系統(tǒng)的架構(gòu)也缺乏經(jīng)驗(yàn)。換句話說，要建筑工人扮演建筑師的角色，是錯(cuò)誤的期待。
從實(shí)施精益成功的企業(yè)招聘員工
之所以會(huì)有從實(shí)施精益成功的企業(yè)招聘員工的想法，是因?yàn)楝F(xiàn)在廣泛的趨勢(shì)是自下而上來進(jìn)行運(yùn)營改善。這或許是想改變以往的方式，因?yàn)檫^去10——15年采用的自上而下的改善計(jì)劃執(zhí)行得十分吃力，例如TQM(全面質(zhì)量管理）就是從CEO開始慢慢滲透到整個(gè)組織的各個(gè)層級(jí)的。對(duì)管理者而言，與其等待自上而下的計(jì)劃慢慢發(fā)酵產(chǎn)生實(shí)質(zhì)利益，倒不如從工作現(xiàn)場(chǎng)著手開始改善。
不過，這個(gè)自下而上的新方式，往往缺乏正確的觀點(diǎn)、支持層級(jí)與架構(gòu)，無法確保變革能夠持久。假設(shè)你的目的是通過重新配置生產(chǎn)線來減少其所占空間，那么也許生產(chǎn)線旁的庫存確實(shí)可以很少，但是如果整個(gè)物流系統(tǒng)仍維持每周以貨板來運(yùn)送零件，那么你很快就會(huì)陷入混亂。之所以會(huì)發(fā)生這些問題，是因?yàn)楣芾碚卟涣私膺\(yùn)營系統(tǒng)從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型到精益究竟?fàn)可娴绞裁础?/div>
精益是一種綜合方式
光靠改善運(yùn)營的實(shí)體方面，是不可能彌合實(shí)際績(jī)效與顧客、股東要求之間的差距的。真正的精益計(jì)劃會(huì)對(duì)運(yùn)營相關(guān)組織結(jié)構(gòu)和正式的管理流程造成挑戰(zhàn)。
精益生產(chǎn)尋求的是診斷并解決文化與行為上的障礙，以便能同時(shí)推動(dòng)工作現(xiàn)場(chǎng)與管理層的變革。
比方說，一家超市設(shè)立一個(gè)小組來改善上架方式，好讓超市有更多時(shí)間來服務(wù)顧客。那么他們?cè)摬扇∈裁创胧┎拍軇?chuàng)造持久的變革？
就作業(yè)本身而言，必須先清楚地界定上架流程，并輔之以簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)用的培訓(xùn)。至于管理架構(gòu)方面，還可以增加可視化管理工具，例如磁性白板和顏色卷標(biāo)等，一方面可以追蹤各個(gè)員工所從事的工作，另一方面還可以用來作為人力分配的基礎(chǔ)。諸如每小時(shí)處理的件數(shù)、每趟卸貨所需的時(shí)間等一些重要指標(biāo)都可以每天進(jìn)行追蹤，并在每天早晨舉行簡(jiǎn)短的小組會(huì)議來加以討論，并商定當(dāng)天工作的重點(diǎn)。
最后，員工必須從一開始就能參與，這樣他們才會(huì)明白變革背后的原因、將會(huì)發(fā)生的變化以及自己所應(yīng)擔(dān)負(fù)的角色。隨著工作的展開，一線員工必須要能體會(huì)新工作方式的好處，比如能讓他們多花時(shí)間在顧客身上少費(fèi)時(shí)間在幕后處理瑣事或意外事件等。如果員工沒有受惠，那么管理層就無法確保員工會(huì)繼續(xù)付出更多努力與參與，而這些卻是使精益收到成效所不可或缺的。
員工的思維與行動(dòng)方式，以及他們所處的工作系統(tǒng)都必須同時(shí)改變。 如果在不改變系統(tǒng)的情況下來解決運(yùn)營問題的根本原因，員工就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被要求做的事情與其日常實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)差距很大，很快就會(huì)感到泄氣。另一方面，如果運(yùn)營系統(tǒng)和管理架構(gòu)都經(jīng)過了重新設(shè)計(jì)，但是員工并未全力投入，那么任何改善最終都將煙消云散。
要進(jìn)行精益轉(zhuǎn)型，需同時(shí)從企業(yè)中的三大要素著手，以創(chuàng)造出穩(wěn)定的變革平臺(tái)。這三大要素是運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)以及心態(tài)與行為。忽略其中任何一項(xiàng)既不明智也不可行，因?yàn)檫@三個(gè)環(huán)節(jié)的任何一個(gè)都會(huì)引發(fā)其他兩個(gè)環(huán)節(jié)的連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致改善平臺(tái)不穩(wěn)定。
作者：博革咨詢
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