1.Capital Linearity （線性化的設(shè)備投資）

　　一種設(shè)計(jì)生產(chǎn)或采購(gòu)設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購(gòu)十套較小的設(shè)備，分裝到十個(gè)年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是105,000個(gè)部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購(gòu)買(mǎi)一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個(gè)單元的計(jì)劃，那么當(dāng)需求為105,000個(gè)部件時(shí)，廠商可以再采購(gòu)一個(gè)單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。

　　2.Capacity Constraint Resources （CCR）（產(chǎn)能限制資源）

　　一系列非瓶頸流程作為限制條件影響產(chǎn)能。

　　3.Catch-Ball（方針管理傳接球）

　　一系列經(jīng)理與其員工在數(shù)據(jù)、主意、分析等方面的討論就像傳接球一樣。這種開(kāi)放的、有效率的對(duì)話充斥在整個(gè)公司。

　　4.Cause and Effect Diagram（因果圖）

　　一種用于識(shí)別原因與結(jié)果間關(guān)系的問(wèn)題解決工具。（也稱為魚(yú)骨圖、魚(yú)刺圖等）

　　5.Cell （生產(chǎn)單元）

　　制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。

　　6.Chaku-Chaku（一步接一步）

　　一種運(yùn)行單件流的方法，操作工的操作僅為“下料、上料、啟動(dòng)”然后到第二臺(tái)設(shè)備進(jìn)行同樣過(guò)程。

　　7.Changeover （換模）

　　更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時(shí)間的計(jì)算，從換模前加工完最后一個(gè)零件算起，到換模后加工完第一個(gè)合格的零件結(jié)束。

        8.Change Agent （實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者）

　　負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心，來(lái)發(fā)起根本性的改革，并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。

　　執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來(lái)自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí)，這些知識(shí)可以由精益專家來(lái)告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。

　　9.Chief Engineer （總工程師）

　　在豐田公司，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者（例如，一個(gè)汽車平臺(tái)，或是在一個(gè)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出某種型號(hào)的汽車）。總工程師（即日語(yǔ)中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初期就開(kāi)始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。

　　總工程師通常有深厚的工程經(jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動(dòng)力工程，或是采購(gòu)等職能部門(mén)的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。

　　10.Change Management（變革管理）

　　在組織中進(jìn)行計(jì)劃、準(zhǔn)備、教育、資源分配與執(zhí)行的流程，用于管理變革。

　　11.Continuous Flow （連續(xù)流）

　　通過(guò)一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時(shí)候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個(gè)步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流可以通過(guò)很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動(dòng)一件。
　　是一種實(shí)施單件流的方法。在一個(gè)生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動(dòng)的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺(tái)機(jī)器運(yùn)送到另一臺(tái)機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時(shí)間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個(gè)生產(chǎn)單元里，第一臺(tái)機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動(dòng)將工件送出，操作員把這個(gè)工件放到第二臺(tái)機(jī)器上。而此時(shí)，第二臺(tái)機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個(gè)周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動(dòng)機(jī)器，并接著把這臺(tái)機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺(tái)機(jī)器上，以此類推在這個(gè)單元里進(jìn)行下去。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中的字面意思是“一步接一步”。

　　12.Concurrent Engineering（并行工程）

　　并行工程是指在設(shè)計(jì)產(chǎn)品（或服務(wù)）、生產(chǎn)過(guò)程時(shí)在同一時(shí)間提供信息流以及傳遞機(jī)制。

　　13.Continuous flow（連續(xù)流）

　　連續(xù)流就是物品從一個(gè)工序處理并迅速轉(zhuǎn)移至下一個(gè)工序時(shí)每次都是整體的一種理念。同樣也叫做“單件流”。
　　14.Continuous Improvement（持續(xù)改進(jìn)）

　　要不斷地消除浪費(fèi)，就要通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)更好的工作場(chǎng)所，更好的產(chǎn)品以及對(duì)社會(huì)更大的價(jià)值。

　　15.Control Chart（控制圖）

　　控制圖就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題解決工具，標(biāo)示了在限定范圍內(nèi)對(duì)過(guò)程的控制。

　　16.Control Element（控制元素）

　　任何具體的過(guò)程變量必須被控制。控制元素的大小表示過(guò)程在穩(wěn)定狀態(tài)下是否運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　17.Core Problem （CP） （關(guān)鍵問(wèn)題）

　　一個(gè)系統(tǒng)的限制并非是指物質(zhì)資源，它可以是政策方針，或者是相信一個(gè)錯(cuò)誤臆斷或過(guò)時(shí)的措施，也可以是無(wú)效的行為。

　　18.Cost of Quality（質(zhì)量成本）

　　成本與供應(yīng)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品有關(guān)。成本的種類包括PAF：預(yù)防成本，鑒定成本和損失成本。

　　19.Counterclockwise Flow（逆時(shí)針流）

　　精益生產(chǎn)單元布局的一個(gè)基本原則就是原料與人的動(dòng)作的方向應(yīng)該從右到左，或者說(shuō)是逆時(shí)針。這個(gè)想法來(lái)源于車床和機(jī)床上放置在左邊的夾頭，它能夠讓一直使用右手操作的人更方便的從右到左進(jìn)行裝載。

　　20.Cross-Dock （交叉貨倉(cāng)）

　　一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。取而代之的是，通常貨物從入倉(cāng)的汽車上卸下，再被運(yùn)送到傳輸通道，并傳送至出倉(cāng)的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒(méi)有
　　21.Critical Capacity Resource （CCR） （關(guān)鍵產(chǎn)能資源）

　　關(guān)鍵產(chǎn)能資源是指可能妨礙系統(tǒng)完成目標(biāo)的資源。

　　22.Critical Chain （關(guān)鍵鏈）

　　這是當(dāng)資源依賴與任務(wù)相關(guān)性都被預(yù)計(jì)時(shí)，計(jì)劃項(xiàng)目中最長(zhǎng)的依賴鏈。

　　23.Critical Path（關(guān)鍵路徑）

　　在一個(gè)沒(méi)有把資源依賴列入預(yù)計(jì)的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中，相關(guān)任務(wù)的最長(zhǎng)路徑就是關(guān)鍵路徑。

　　24.Current Reality Tree （CRT） （當(dāng)前可信度樹(shù)）

　　TOC（約束理論）的思維過(guò)程圖通過(guò)嚴(yán)密的邏輯證明了不良反應(yīng)都是接連發(fā)生的。當(dāng)前可信度樹(shù)就是用來(lái)指示改善行動(dòng)可以在哪里發(fā)揮重大作用。

　　  25.Current State Map（現(xiàn)狀圖）  

　　用來(lái)顯示目前生產(chǎn)工藝和廢物來(lái)源的圖就是現(xiàn)狀圖。

　　  26.Cycle Time （周期時(shí)    間）

　　指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒， 300秒 / 22= 13.6秒）