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博革標桿案例
一、公司介紹
公司簡介
公司始建于1999年，一期工程工廠占地42萬平方米，2002年建成投產，年生產能力為5萬輛；二期工程工廠占地100萬平方米，第一階段已于2007年8月竣工投產，現年產能達15萬輛，待第二階段和第三階段全部建成投產后，年總產能將達35萬輛，從而成為上海西南大門一顆璀璨奪目的工業明珠。 《上海華普由上海華普國潤汽車有限公司》《上海華普發動機有限公司》《上海華普汽車銷售有限公司》《上海英倫帝華汽車部件有限公司》，上海華普汽車模具制造有限公司共同組成。
作為中國自主品牌、自主研發的轎車制造企業，上海華普不僅擁有現代化的沖壓、焊裝、涂裝、總裝整車生產流水線及相關試驗、檢測設備，引進瑞典ABB工業機器人等高科技制造手段，更堅持對產品的不斷研發、創新，并通過開展各種合作交流活動，全面掌握了汽車整車的核心研發技術，形成了比較完善的研發體系，每年可推出2至3款新車型。上海華普的新型電容混合動力轎車整車產品研發項目已列入國家科技部863計劃和國家“十一五”節能與新能源汽車重大項目；上海華普還致力于甲醇汽車產業化自主研發，并已在全系列車型1.3L-1.8L四種排量進行了各種相關試驗，取得了突破性進展；上海華普在新能源汽車產業化研發的某些領域已處于國內領先地位。
案例背景：
博革咨詢通過系統深入的調研，2010年開始為這家集團公司提供精益生產的咨詢服務，主要從TPM、標準化作業、精益物流、卓越班組建設4個緯度開展輔導工作并進行了5年規劃。
二、項目調研開展
1、TPM
（1）上海華普TPM五年戰略規劃——效率化維修
上海普華TPM圍繞著效率化維修戰略，本著循序漸進，一步一個腳印的原則進行五年規劃，按照2010年理順、2011年做實、2012年改善、2013年擴展、2014年完善的計劃進行輔導；
（2）效率化保全的基本架構
（3）效率化維修推進的總體構想
通過活動改善三種體質
①.改善人的體質
設備操作者：自主維修能力。
設備維修人員：機、電、熱一體化維修能力
維修技術人員：消除事實故障的預防性維修規劃和改進能力。
②.改善設備的體質
現有設備：改善設備體質，達到最大程度的效率。
新增設備：生產能力最快速度的爬升。
③.改善環境的體質
設備環境：改善設備運行環境，消除強制劣化。
人員環境：改善人員操作環境和安全條件，實現人機協調和諧。
通過三個維度展開
①、抓體系改善
完善現有體系，推動體系效率化，在體系指導下推動效率化保全的開展。
②、抓試點推廣
通過先試點后推廣的方式，推動活動在公司范圍的深化開展。
③、抓現地現物
以現地現物作為活動最終目標，由薄弱點開始啟動，達到最終擴展。
④.效率化維修開展的四個原則
效率最大原則
圍繞效率化這個核心開展一切工作，每一項工作開展前，進行效率評估，避免工作形式化。
圍繞效率化這個核心，務實工作應成為我們工作的第一個原則。
繼承改善原則
考慮我們的TPM維修管理活動已經開展一年，并取得一定成效，現階段的效率化維修活動應在體現繼承性的基礎上開展體系改善活動，而不是重新構造體系，另起爐灶。
只有先學會繼承，才能更好地創新，并通過創新而達到一個更高的高度。
對現有體系繼承和改善應成為我們工作的第二個原則。
方法工具原則
不僅僅宣傳和傳遞理念，更要注重傳遞方法。就是說我們推廣的各類活動，要做出流程、組織形式、操作方法，并通過培訓傳遞下去，然后再通過體系流程來監督。
教給大家更多有效的工具和方法，而不僅是理念，應成為我們工作的第四個原則。
現地現物原則
活動的終極目的是要見實效，為生產做實事。所以我們要把現地現物工作做好。
現地現物要從關鍵、薄弱設備做起，控制重點設備狀態，形成方法和流程，并堅持做下去。最終納入體系管理。
以現地現物為標的，解決實際問題，應成為我們工作的第三個原則。
（4）優秀TPM案例解析
通過全員生產維護和持續改善，最大限度提高設備綜合效率、延長設備使用壽命為目標，使生產效益最大化，最終實現零缺陷、零故障、零災害、零不良、零損失 。
使生產效率最大化的同時，使消耗的費用合理，從中找出最小的消耗點。
TPM改善記錄
收益情況：
通過改善使前處理的生產效率提高了，以每輛車節約20秒的磷化時間，全年生產4.2萬輛車計算，全年可減少開機時間：42000*15/（60*60）=175小時，前處理每小時能耗850元，每人每小時12元工資，前處理班組25人，則全年可為公司節約： （850+12*25）*175=201250元。
2、標準作業
根據公司的經營目標及發展方向，提高廠能拉動生產已迫在眉睫；而要加快生產節拍必須先規范標準作業。標準作業是為了實現作業人員、作業順序、工序設備的布置、物流過程等的最優化組合設立的作業方法。為了實現以低廉的成本生產出優質產品的一個作業基準，項目組首先定年度推進計劃；
（1）根據現有日產量，確定各條生產線的改善目標，重新制定新的標準工時TT
? 沖壓經過工藝改進后生產24個件的時間為170min，生產效率提升29.4%
? 焊裝產能提升后標準時間（TT）為120S，生產效率提升12.5%
? 涂裝產能提升后標準時間（TT）為180S，生產效率提升33.3%
? 總裝產能提升后標準時間（TT）為120S，生產效率提升16.6%
?對各工序作業時間進行現場測量統計
對作業員CT進行分析并找出瓶頸工位
?各瓶頸工位進行改善（實例）
? 焊裝日產200臺/天需要提升到280臺/天，
? TT:135S需要提升至120S，整體提升15S ，生產效率提高12.5%
? 通過工藝優化，消除浪費
通過改善，達到所預定目標
（3）標準化作業的具體內容：
一線員工通過標準化作業指導書等，規范生產；技術管理人員通過標注化作業去監督生產，發現問題，改善問題，制定新的標準。通過標準化作業，帶動整個焊裝廠的改變，尤其在產能提升上做了突出的貢獻：
（4）帶來的直接經濟效益
3.精益物流
精益物流2010指標完成情況
目標：周轉率＞3.5 單臺物流成本下降10%
措施：①對庫存全面分析，降低庫存；②加大積壓物資處理力度；③送貨距離進行分析，制定措施；④建立日度跟進月度匯報機制，異常問題處置跟蹤到底；⑤精益物流管理模式推進
（1）六碼規范管理升級
實施背景：
1、標準作業的需要 2、提高空間利用率的需要
3、現場管理提升的需要 4、對產品的防護需要
5、儲位管理的需要
方案措施：
1、規范物料碼放要求，制定物料《6碼原則管理》
2、現場目視6碼清單
3、圖文并茂，雙視圖顯示碼放標準
4、制定物料的6碼冊，形成最便捷的檢索
5、通過CPC流程優勢，制作6碼修改審批流程
成果受益：
規范物料碼放標準要求，節約大量的倉儲空間，避免因貨物碼放不整齊導致物料變形等報廢問題，提高工作效率
（2）分類隨機儲位管理
實施背景：
1、華普物流高位貨架運行后，僅憑人工記憶，很難滿足日常工作需要
2、存儲位置變動量大，盤點增加難度，浪費大量時間在尋找
3、儲位的利用率降低，不利于三方物流管理需要
4、先進先出管理增加難度，批次管理增加難度
方案措施：
1、利用SPS系統，對物料的高位貨架進行對應，分類儲位進行管理
2、入庫時按照系統自動分配的儲位進行入庫
3、打印配料需求單據，直接到對應的儲位取料，無需人工記憶
4、單位儲位數量顯示，便于日清盤點要求
5、對一些不需要系統分配儲位的物料進行鎖定功能
成果受益：
實現了物料倉儲管理的自由組合；倉儲管理效益最大化；數據高度共享；物料在庫精準查詢；生產向供應商拉動；先進先出系統控制；物料的動態盤點倉管員工作方式的轉變，以及節約土地購置費用、廠房建筑費用、人工管理費用等共計上千萬元。
（3）免包裝上線推進
實施背景：
1、95%紙箱包裝，包裝成本高，不利于環保 2、物流裝卸效率降低
3、紙箱容易積壓，不利于產品的防護 4、需要二次開箱，配送效率降低
目標鎖定范圍：
1、送貨離廠距離＜500km
2、供應商自備車輛和固定的物流公司配送
3、送貨量大；頻次高
4、極大制約配送效率和裝卸效率的物料
方案措施：
1、調整供應商三方物流倉儲費，共同用于周轉器具的投資
2、根據改善后的包裝空間利用率，及時調整庫存上下限
3、提供器具管理，給予空器具存放的場地
4、鎖定重點供應商，制定推進計劃，按要求節點完成
成果受益：
1、通過推行免包裝上線，節約的包裝成本、裝卸人工、開箱作業人工、場地占用面積、物料周轉頻率等，累計創效達到百萬余元。
2、物料免包裝直上工位的品種達到628種。
（4）精準排序管理
實施目標：
1、降低線旁庫存
2、提高工作效率；消除搬運浪費
3、提升產品防護質量
方案措施：
1、收集必要的車輛上線信息，根據系統指示配送
2、結合SPS系統優勢，直接打印配送需求單據
2、工位器具編號，與配料單據一致
3、嚴格執行物料存放順序
成果受益：
1、減少線旁庫存：5大類60多個品種使得線旁庫存降低50%；
2、提高產品防護：避免因多次搬運造成產品損傷；
3、減少搬運浪費：工作效率提升30%。
4、卓越班組建設
（1）卓越班組建設體系建立
以打造——“卓越班組長”為目標，
以打造——“現代化企業的精英基層團隊”為根本。
促進、鼓勵員工發揮主觀能動性，在集團“元動力”精神的指引下，使我們的班組管理提升一個新的臺階，實現“1+1>2”的效應。
（2）分階段實施
通過：
一、卓越培養——核心雙循環
二、卓越培養——星級評定
三、卓越培養——培訓管理
四、卓越培養——OPL項目導入
逐層推進，以達的從基層到高層，從一線到管理全方位提升到新的水平；
二、項目成果與感想
1.項目預取得的效果：
2.項目調研感想
“作為一名管理者你不能發現問題，那你一定是不稱職的管理者，發現問題不能將損失降到最低，提出改善預防措施，進行持續改善那你一定是哪兒做錯了”。因此，通過系統調研是為了發現組織管理、物流系統、車間工藝流存在問題，確定改善的方向和目標、進行形成改善方案路徑；為了縮短生產周期，降低在制品、提升效率、降低人力而進行系統的科學分析，通工TPM、標準化作業、精益物流、卓越班組建設形成全方位立體化提質增效，賦能倍增企業元動力實現持續穩健發展。
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工程機械集團供公司精益管理戰略案例 在項目落地過程中，博革咨詢按照系統診斷、試點推行、樹立標桿、快速復制，IT固化、系統評價、能力內化等七個步驟對集團公司下屬的17個子公司進行推進。 /news/4878.html
某線束工廠裝配車間連續流生產線規劃案例分享 生產線的升級解決了孤島式批量生產的方式，實現了連續流生產模式，在線庫存金額從60萬降為10萬，在制品從50000件降至5000件。車間在建設連續流生產方式時，遵循精益生產思想，通過連續流生產 /news/4876.html
某煤機集團防爆車標準化工位建設促進精益現場建設案例 自精益生產開展以來，原小庫房存余的各型液壓膠管共計2118根，通過統計、甄別、核減，現已消耗938根，核減率達到了44.3%，預計節約成本14萬元。 /news/4875.html