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     成功實施 TPM 的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達(dá)公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等，這些公司有關(guān) TPM 的報告都說明了公司實施 TPM 后，生產(chǎn)率有顯著提高。尤其是柯達(dá)公司，它聲稱自公司采用 TPM 技術(shù)后，獲得了 500 萬比 1600 萬的投入產(chǎn)出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了 20 分鐘。這相當(dāng)于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設(shè)備。德克薩斯州立大學(xué)聲稱通過研究發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域采用 TPM 可以提高其生產(chǎn)率達(dá)80%左右。而且這些公司均聲稱通過 TPM 可以減少 50%甚至更多的設(shè)備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產(chǎn)線的需求。

    TPM 是全員勞動生產(chǎn)率保持，目的是在各個環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。

    每次博革咨詢跟其他公司合作，都會根據(jù)企業(yè)的真實情況重新制訂適合企業(yè)實際情況的推行方案。比如前段時間跟國內(nèi)某大型上市公司的下屬子公司風(fēng)電場合作，以TPM為切入點推行精益管理。

    進(jìn)去之后先對公司的運營情況做了調(diào)查和分析。該風(fēng)力發(fā)電廠采用的是國企的管理風(fēng)格，做事極細(xì)。博革咨詢就跟他們策劃了項目管理的模式推行TPM。首先成立了領(lǐng)導(dǎo)小組。

    接著對項目組日常管理進(jìn)行定義，使每個人什么時候參加什么樣的溝通都能夠一目了然。包含每次溝通所需要的輸出都需要進(jìn)行定義。

    對項目先立項評審，然后進(jìn)行階段評審，接著進(jìn)行中期評審，最后進(jìn)行驗收評審。通過四步走來達(dá)成精益管理理念深化，培養(yǎng)一部分骨干帶領(lǐng)公司走精益管理道路。

    第一步目標(biāo)：通過TPM精益管理培訓(xùn)，統(tǒng)一精益思想，建立精益管理基礎(chǔ)運營體制。通過以下方法來達(dá)成目標(biāo)。

    1、選定試點風(fēng)電場，以TPM為切入口推行精益管理；

    2、推行試點風(fēng)場自主保全、精益班組培訓(xùn)建設(shè)和七大浪費的宣導(dǎo)

    3、現(xiàn)場6S、可視化、定置化管理培訓(xùn)

    4、SDA課題改善項目的確立。

    第二步目標(biāo)：以6S為基礎(chǔ)，以自主維護過程，全員改善為目標(biāo)，實現(xiàn)精益管理實施變革為核心的轉(zhuǎn)變。通過以下方法來達(dá)成目標(biāo)。

    1、開展自主維護第一階段，通過初期清掃培訓(xùn)與實施，查找發(fā)生源，制定對策加以改善；

    2、Kaizen及OPL改善培訓(xùn)和實施，指導(dǎo)現(xiàn)場一點課培訓(xùn)與微小改善；

    3、精益運營模塊管理從技術(shù)走向管理思維轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)

    4、SDA課題詳細(xì)分析

    第三步目標(biāo)：徹底變革精益管理思想，改變陳舊管理模式，設(shè)計適合本風(fēng)電精益管理模型，提高精益管理理論和技能。通過以下方法來達(dá)成目標(biāo)。

    1、自主維護第二三階段、發(fā)生源對策制定、全員實施改善和定檢維護標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化初步建設(shè)

    2、以經(jīng)濟管理目標(biāo)為基礎(chǔ)的備件管理培訓(xùn)和備件庫存可視化實施；

    精益小組改善深入活動，專業(yè)維護基礎(chǔ)導(dǎo)入設(shè)計與培訓(xùn)

    3、SDA課對策建立與實施

    第四部目標(biāo)：通過以上三個精益管理階段的實施和深入，將本期基礎(chǔ)成果和輸出形成標(biāo)準(zhǔn)化并沉淀，形成最終可推廣、可復(fù)制、可實施的精益范本。通過以下方法來達(dá)成目標(biāo)。

    1、自主維護四階段，定檢作業(yè)優(yōu)化、設(shè)備電氣功能可視化實施

    2、設(shè)備管理機制的建立與優(yōu)化；

    3、課題改善的優(yōu)化和鞏固；

    4、精益管理基礎(chǔ)建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化與沉淀；

    5、精益管理二期規(guī)劃與設(shè)計。

    通過培訓(xùn)搭建精益六維人才矩陣體系。其中包含金牌班組長系列、金牌維修工系列、金牌員工系列、精益管理系列、廠部長管理能力提升系列。

    通過TPM精益預(yù)防維護實施，達(dá)成設(shè)備運行效率化。

    在做故障分析的時候，遇到了一個辨證的問題，一種我們稱之為假象故障，另一種我們稱之為實際故障。首先我們定義以下假象故障，設(shè)備正常，因外部因素造成的故障停機我們稱之為假象故障。實際故障是指設(shè)備本身發(fā)生了問題，造成故障停機的情況。假象故障我們一般是無能無為解決的，比如電網(wǎng)波動、電網(wǎng)飽和、等等。這些是我們沒有辦法去控制的故障情況。而實際故障是我們要分析改善的重點，也是我們做課題改善的出發(fā)點。

    例如：VOG超速故障，經(jīng)過改良轉(zhuǎn)速傳感器杜絕風(fēng)機頻繁報警。

    在推進(jìn)過程中博革咨詢一直在強調(diào)，行不行做了再來看，如果沒有這樣的精神，是做不好TPM也做不好精益管理。豐田的傳奇人物－大野耐一，當(dāng)初在決心改善豐田生產(chǎn)模式的時候，他并不知曉什么是 TPS 生產(chǎn)方式，從美國超市的管理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現(xiàn)場的改善，因為改善的決心，TPM 運用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產(chǎn)方式－TPS。所有的理論需要用實踐去驗證它的正確性，最關(guān)鍵的還是有沒有做事情的決心。現(xiàn)如今大家都在學(xué)習(xí)和導(dǎo)入精益管理，有人自己摸索成功做成了自己特色的精益管理，有的摸索失敗導(dǎo)致一陣風(fēng)，過后又復(fù)原了。

    我想在推行TPM時有以下幾個方面可以與大家共勉：

    1.TPM 是以生產(chǎn)設(shè)施為關(guān)注對象的管理活動，但企業(yè)是以利潤實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展而存在的，企業(yè)改善以生產(chǎn)流、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式為改善對象，因此 TPM 的自主保全活動應(yīng)是動態(tài)的過程。在豐田企業(yè)，TPM是TPS 的基礎(chǔ)保證，而在我國企業(yè)推行 TPM 也應(yīng)向理想姿態(tài)看齊，以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

    2.TPM 活動是對現(xiàn)狀的保持和維護，以保證在現(xiàn)有的狀況下實現(xiàn)最大的效益。

    3.拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因為發(fā)展而存在問題，問題其實就是目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距（問題＝目標(biāo)－現(xiàn)狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成為企業(yè)的老大難問題，而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因。

    4.充分整合、運用各種資源。這里的資源包括知識資源（TPM 的理念本身，成功企業(yè)的經(jīng)驗成果，新方法新成果的運用……）、軟件資源（ERP 系統(tǒng)、IEM 生產(chǎn)改善 OEE 全面提升系統(tǒng)……）、硬件資源（設(shè)備監(jiān)測設(shè)備、SPC 在線檢驗裝置、治具……）等。

    5.改善無止境。

    博革咨詢與大家共勉，看著眼前做事情，不如我們把眼光放到目標(biāo)上或者是更長遠(yuǎn)一些的五年十年藍(lán)圖上。相互協(xié)作是眼下公司發(fā)展的主流，不可能所有事情都是自己能做成，懂得善于學(xué)習(xí)，運用資源，日行一善。方得始終。