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學(xué)員 學(xué)員主要是負(fù)責(zé)執(zhí)行。學(xué)員需要在他所負(fù)責(zé)的流程中實踐我們說的這種改善的套路，他們需要了解所面臨的挑戰(zhàn)，把握他所負(fù)責(zé)流程的現(xiàn)狀，并且為他所有所負(fù)責(zé)這種流程建立一個

（1）規(guī)章制度不嚴(yán)密、不完善 一個班組的作風(fēng)來源于班組的風(fēng)氣，取決于班組中正氣和邪氣誰占主導(dǎo)地位。規(guī)章制度是進(jìn)行班組管理的重要依據(jù)，是全體員工必須遵守的行為規(guī)范。規(guī)

一、豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式 看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品，在必需的時候僅按必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)，使用看板的制造方式，以準(zhǔn)時生產(chǎn)聞名

企業(yè)實施看板 管理 的8個步驟： 1、后工序的運(yùn)工把所必需數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤（集裝箱）裝到又車或臺車上，去往前工序的零部件存放場，這時，正是攜下來的領(lǐng)取看板在領(lǐng)取看

為了實施看板方式的目的一一準(zhǔn)時生產(chǎn)，必須遵守下面的使用規(guī)則。 看板管理 的規(guī)則一：后工序必須在必需的時候，僅按必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品 如果僅是生產(chǎn)部長，即

看板管理 規(guī)則二：前工序僅按被領(lǐng)走的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)走的物品 如果遵守規(guī)則一和規(guī)則二，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴(yán)格遵守這兩項規(guī)則，

看板管理 規(guī)則三：不合格品絕對不能送到后工序 如果不遵守第三項規(guī)則，看板方式就會完全被破壞。如果在后工序發(fā)現(xiàn)不合格品，因為該工序一點兒庫存也沒有，所以只好將生產(chǎn)停下

切實可行的供應(yīng)鏈管理和執(zhí)行兩者之間的連接點就是事項管理。早在20世紀(jì)90年代后期，IBM研究員斯蒂芬哈克爾推出在當(dāng)時風(fēng)靡一時，專門用于事項管理的感應(yīng)規(guī)范電子軟件，公司經(jīng)營管

不少公司的整體形象不錯，但是生產(chǎn)效益仍然上不去，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些公司的問題出在公司領(lǐng)導(dǎo)一心撲在大生意上，例如大宗貨物，大宗客戶，制訂全年或者半年的規(guī)劃，卻忽視被他們認(rèn)

再好的供應(yīng)鏈管理，市場預(yù)測和生產(chǎn)加工制造都可能毀于沒有到位的倉庫系統(tǒng)和為客戶提供的最終服務(wù)上。因此良好的供應(yīng)鏈管理必須慎重考慮選擇優(yōu)秀可靠的承運(yùn)人。公司必須根據(jù)合

在引進(jìn)準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的時候，雖然說引進(jìn)這種生產(chǎn)方式不是漸進(jìn)的而是需要革命性的引進(jìn)，但是同時向全廠而且向全部工序同時引進(jìn)是不可能的。在向全廠引進(jìn)之前，首先有必要進(jìn)行實

如果最終裝配線是最下游工序，必須首先引進(jìn)站姿作業(yè)替代坐姿作業(yè)，然后引進(jìn)接力區(qū)（ the baton-touch zone），或者在廢棄傳送帶后引進(jìn)U字形生產(chǎn)線，然后在最終工序和上一道工序之間引